经常有业务团队的管理者和我沟通其下属团队中的各层级管理者存在很多的管理问题，而且这些问题是非常让人头疼和难以解决的，即使是让培训部门进行了大量的管理培训，也没有取得想要的效果。笔者也在不同的管理者层面做了深度的360度调研，并对调研的表象问题进行了深入的归类和分析，发现主要存在四类问题，分别是角色认知、工作习惯、思维模式和工作技能，而且前面三项占了非常重要的比例，这和很多管理者向我反馈的绝大多数技能问题存在较大出入，接下来我们就逐一分析并探讨解决。
1管理干部队伍的提升问题分析
一、角色认知的问题
存在这类问题的业务管理者，典型的表现就是不管是哪个层级，主管级、经理级还是总监级，每个层级的管理都在追业绩和追业务的层面，对于其他也应该重视的工作比如人才培养、统筹规划、团队文化建设他都没有做，或者是存在着角色的错位，上级永远在做着下级的事情。这造成的影响不仅仅是对业务的影响，在我们的调研中还发现还在很大程度上影响团队对这个管理者的信服，也就是领导力的建设，很多这样业务管理者的下属会讲，他的领导永远只是追在他们后面要业绩，而没有任何帮辅和支持，还有很多下属讲其实这些工作他们自己能做，不需要上级再做，需要上级给予更多的方向性指引和策略性支持。
二、工作习惯的问题
在人才培养中，特别是基层员工的培养中，我们都知道工作习惯的重要性，但是管理者的工作习惯是很多人容易忽略的，其实管理者的工作习惯做到位了，才能更好的保障员工工作习惯的落实，才能保障我们整个组织的正常运转。
管理者的工作习惯很大程度上取决于他对自我角色的认知，从而产生了对自我工作时间、精力的规划与分配，但是除了角色认知的影响外，我们还发现存在这样三类问题。首先就是工作的随机性强，缺乏系统性，这包含了对业务管理的工作的随意性和对团队建设的随意性，基本上处于典型“救火队员”的状态，比如对于下属的培养没有任何的系统性，就是出现问题时沟通。第二就是随意性强，执行力差，比如有些管理者知道定期要做哪些工作、开哪些会议，但是可能会因为今天 有人请假，自己特别忙等原因将会议取消。前面两个都是管理者自我的工作习惯，还有第三个也是非常重要的习惯，但也是很多人容易忽略的，上下级工作权责不清、流程不明，导致双方的上下级配合上存在问题，比如下级管理者存在什么样的权限，如果超出就需要向上级沟通反馈，上级需要在哪些重要时点关注队伍哪些情况，出现问题该如何与下属管理者配合解决等都是属于这类工作习惯没有养成，这类流程不明确，上下级工作习惯没有养成，对于工作配合有重要影响，就会存在下属认为上级管理者该管的地方不管，不该管的地方过于干涉的情况。
三、思维模式的问题
在人才培养中的四象限中，有一个象限就是人的思维模式的调整与改变，思维模式主要体现在当一个人面临困难的时候是勇于尝试还是退缩不前；当遇到问题的时候是向内看自省还是向外看寻找借口和理由；当需要解决问题时是深入认真分析打破自我还是依旧按照以往的思维模式。其实很多管理者的技能问题如果追根溯源，发现是其思维模式的问题，在这个问题上我们要多分析一下。
在我们和很多个管理者沟通的过程中，经常遇见管理者讲“人家的主管做的真好，我们的主管就做不到”“我觉得我的主管有非常多的问题，你们有没有好的培训可以帮助他解决？”，或者当我们去和他沟通一个具体的问题的时候，他更多的是讲“我们这个市场不一样，我们这个市场的客户不接受”“我们的客户活动举办的效果确实不好，主要是因为没有一个好的活动岗，我现在正在招聘”。这些问题反映的其实是这些管理者缺乏向内看，更多的把问题抛下外部。如果他深入分析一下人家的主管做得好，那是因为人家领导带的好，培养的好，最终是自我管理的问题。
还有就是拒绝改变的管理者，在员工中有这些思维的人我们可以在一定程度上容忍，因为我们的队伍很大人很多，对于这些一直难以改变的员工我们基本上可以放任自流再慢慢用他人带动，或者自然淘汰。但是如果你的下属管理者存在这些思维模式的问题，对上级管理者来说简直就是痛苦和大难题。比如现在公司要推一类新产品，下属管理者就是一动不动，首先你不能放弃他，因为放弃他就相当于放弃了他带的那个队伍，你就必须推着他做，需要你不停的给他做思想工作去推动他做，还不一定能动起来，不仅不能帮你分担工作，还成了你很大的心理负担。或者你去帮助他解决问题，给他提供一种方法让他去尝试解决问题，他第一反应不是要试着做起来，而是说你这个方法可能会产生什么问题，你再给他说一种方法，他又会提这个方法可能会产生什么问题，就是要把你的各种方法堵死，然后自己一动不动。（有没有同感的领导）
再比如思维惯性的问题，是我在辅导团队中最常见的问题，这个问题可以说是团队效能改善的拦路虎。举个例子，有一次我辅导一个分公司改善他们的人才引进的指标，在制定策略时他们自己定的重要方向就是要做人才内推，顺着这个方向他们就制定了一系列工作分解，包括制定人才内推奖励方案、宣导内推奖励方案、定期制作人才招募海报并发送朋友圈、及时兑现奖励和分享经验。看到这个方案后按照管理教练的模式我开启了一系列问题：这些工作之前有没有做过？——做过；那结果满意吗？——不满意；不满意为什么还要这么做？——（寂寞无声）；我们是不是要分析一下行动细节里面的问题？——是；（由于过程太长省略）最后分析出来发现这个业务部并不适合做内推，需要大量的靠寻找新的资源。这就是思维惯性的典型案例。
四、管理技能的问题
技能问题是最后也是最表象的问题，最浅层次的问题，也是最容易解决的问题。
在技能中如果要明确分类可以分为团队管理技能的问题和业务管理技能的问题，在这里重点解读一个很容易忽略的技能就是“敏锐发现问题、深入分析问题和有效解决问题的能力“，这项技能也是我在辅导团队中发现的深层次的问题。很多的业务管理者在进行问题分析的时候，大多数停留在表象，剖析不出根本的问题出现在什么地方，这就导致了无法找到有效的解决办法。所以我们也会发现即使做了大量的管理思想、管理技巧、管理工具的培训，很多管理者也没有办法真正应用到具体的工作中，落实不了。因为再完善的方法在真正使用的过程中，都需要根据团队情况进行分解，也都会在过程中遇到问题需要解决。只有具备发现问题、分析问题、解决问题的能力，才能在工作中不至于”头疼医头，脚痛医脚“的情况。
以上四项问题是笔者对经常咨询的一些业务管理者反映的表象问题，以及在自己辅导团队中观察的、通过实际调研发现的问题分析与归类，你是不是也有同样的感触呢？
2管理干部的提升解决思路
当面临干部队伍存在问题时，很多公司领导或者上属管理者的第一反应就是让培训部门加强对下属干部队伍的培训，培训部门就开启了培训需求的调研，为干部队伍的提升寻找培训资源，但是钱没少花，项目没少做，依然没有取得很好的效果。我们先来分析造成这种情况的原因，再来探讨综合的解决方式。
导致这种情况最根本的问题，可以说是管理者与培训工作者的定位错位，用一句话描述就是“管理者希望的是改变干部队伍，而培训工作者定位成了培训干部队伍”，导致这个问题的常见原因有两个。
首先可能是培训需求调研出现了问题。一般管理者向培训部门反馈问题的方式是他发现下属干部在工作中存在哪些技能性问题，或者管理者比较头疼的问题，然后培训工作者开启了多方的培训需求调研。但是这里面有个非常核心的问题是“培训需求调研的功夫应该多花在日常，而不仅在某一次调研访谈和调研问卷中”。培训工作者需要在日常工作中熟悉业务团队、观察业务团队甚至可以辅导业务团队，因为只有这样培训部门才能真正理解管理者描述的问题，并且结合自己的观察进行更加全面、更加深入的分析与归类，帮助管理者更好的了解现状，看到全貌，甚至是应该主动就近期工作观察到的情况以及解决方案梳理与管理者沟通汇报；同时在进行真正的访谈的过程中，才能用业务语言和业务队伍去沟通；最后在和业务队伍长期接触中大家才能信任培训部门，敞开心扉的和调研人员沟通。
培训需求调研出现了问题，导致问题收集、归类和分析出现偏差。这也是我们为什么专门用一篇文章来进行问题分析和归类。如果观察不到、分析不出角色认知、工作习惯、思维模式的问题，导致培训永远围绕着技能转，用再多力量做培训项目都收效甚微。
在需求分析不到位的情况下，再结合第二个原因，培训部门对管理者的提出的需求理解不到位，管理者提出对下属干部队伍提升的需求，实际上是其背后一系列管理现状的简单描述，培训部门认为就是要对干部队伍进行技能培训的提升，而实际上管理者要的是改变现状！
而如果结合我们前面分析的干部队伍常见问题：角色认知问题、工作习惯问题、思维模式问题和工作技能问题，我们会发现单独的培训项目在解决现状的层面起到的作用是微乎其微的，需要进行综合性解决方案。
在这里我们也对培训工作者喊一句话“帮助组织和管理者解决问题，而不是单纯的培训人”！
对于管理者我们也需要清晰的认识到，培训是管理的一种手段和方法，但是它不是万能的，培训必须结合组织一些流程的改善、制度的调整来推进，才能取得期望的效果。
基于核心思路，管理干部队伍的提升可以分以下
一、工作梳理与共识
工作梳理与共识这部分工作非常重要，不管是管理者还是培训人都需要在这部分工作中投入较多的时间与精力做梳理与共识确认，这部分工作做不好后续其他的工作都只能是水中月镜中花。
1、管理者与下属各层级干部的角色定位梳理并共识
可能很多人会疑惑，在业务团队的管理中，管理的重点不就是要拿结果出业绩嘛？每个管理者的工作重点不就是在追业务上面嘛？确实是如此，很多时候业绩是我们衡量业务团队管理者的最重要的标尺，但是我们也要知道，业绩不是追出来的，有时候短期可能通过加强业绩追踪得到了比较不错的结果，但是就长期来看，就业务追业务是很难有好的表现的。因为业绩的产生与提高，是借助其他的管理辅助措施，包含了员工的辅导与培养、业务流程的管理与追踪、恰当的策略规划与执行等一起形成的引爆点，就如那句话讲的“业绩管理活动，不仅仅是要改善业绩，更重要的是通过改善业绩这件事，带出一支队伍，一批优秀的下属”，因为只有这样，优秀才是可以持续的。
那究竟该如何梳理各层级干部队伍的角色定位呢？我们可以列出所在组织希望管理者做的所有的工作模块，然后每个层级通过排序（可以是按照重要程度，也可以是按照当前的紧急度），筛选出除了业绩管理之外的前三项重要工作，在这个过程中必须有取舍，当然并不是说除了这些最重要的，其他工作我们的干部队伍就不做了，只是我们希望他们重点关注的，也是我们重点要抓落实的。而且在抓重点、抓关键的措施下，还可以给到我们干部队伍更多的管理空间自由度，也是大家更容易接受的。
举个例子：某公司的组织架构如下，
经过梳理与确认，这不同层级管理干部的除业务管理外的角色定位。
大区总的角色定位：管理干部队伍的培养与管理；组织发展（招聘优秀管理者与储备干部培养、团队裂变）；区域工作条线重点工作（比如客户活动规划与支持、人才招聘规划与支持、培训工作规划与支持）
分公司总经理角色定位：分公司经营策略制定与行动分解；分公司团队建设（包含招聘人才、干部培养和文化建设）；管理全景图下的问题发现与解决 在梳理完成后，需要取得相关人员的确认与共识，如果是在总部梳理的这部分工作，就需要取得公司董事长和各位高管的共识与确认，否则是难以推进的。如果在分公司进行的梳理，就需要经过分公司营销管理部门、人力资源部门等部门的共识确认。如果缺少这个环节，会发现各条线、各部门形成不了合力为管理干部进行赋能。
与此同时，我们也提醒管理者，如果我们希望我们的干部队伍除了关注业绩外能做更多有利于长远发展提升的工作，那我们自己也不能停留在仅仅追业绩的层面上。
2、各层级管理者与下属干部队伍的工作行为梳理、管理工作习惯梳理，以及相应的工作流确认
是不是梳理完角色定位就可以了呢，明显不是，回想所有的管理者其实都参加过很多培训，培训中经常讲管理者的角色认知，但是那为什么我们的干部队伍还是做不好呢？其实是没有落实到具体的工作，比如管理者角色认知中非常重要的一部分就是培养队伍，但是为什么依旧没有落实好呢？是因为没有分解到具体工作，特别是在这个组织中，在他这个层级上具体应该落实哪些人才培养的工作。
接下来我们用上一个案例中的大区总举例：管理干部队伍的培养
如果你是大区总的领导，你希望大区总落实对于他所管辖区域内的干部的培养工作，该怎么做呢？
大多数员工的工作落实并不在于管理者”这项工作很重要，大家一定要重视“这句话，而产生于具体的行动要求。
对于大区总需要做的干部培养的工作需要进行整体的梳理，但是我们要注意的是在不同层级的管理中，层级越高管控越少，给予的自由度越高，因此我们在梳理时就需要注意抓重点抓关键，把握住三到四项核心工作即可，可能最终梳理出来确定大区总对管理干部的培养主要有以下三项：（仅举例，每家公司的情况不同，因此工作的梳理结果会不同）
a、每个季度做一次大区的管理论坛
b、每个月带领分总进行一次业务复盘
c、每个周对一名分总进行单独的管理教练辅导我们会发现这些工作的梳理中，包含了工作习惯的梳理，就是有具体时间周期和频次的开展要求，也就是管理者不管任何时期都要落实的管理工作，这些工作大多数在工作象限中属于重要但不紧急的事项，但是对于打造好团队，建设好团队的“基本面”起着至关重要的作用。
而如何保证这些工作的落实呢？当然在管理考核中做具体规定肯定是非常有效的，但是我们也需要考虑到，如果所有的事项都融入到考核中，一方面会导致我们的考核办法非常繁琐复杂，同时会引发业务团队较大的负面情绪。那如果不纳入考核管理办法中，我们可以借助哪些方式来落实呢？其实这就涉及工作流程的梳理。
”我们追什么，员工就落实什么“对于干部队伍同样适用。
如果我们希望大区总落实这三件事，通过这三件重要工作关于干部队伍的培养，作为大区总的上级领导，我们就需要做好追踪，比如我们可以每个季度进行一次区域总集中的干部培养工作季度review，半年度进行一次区域人才盘点，用这种节点深度review的方式（真正深度的review是难以让人说虚话，说谎话的），倒推大区总关注人才培养工作，真正落实人才培养工作。同时可以依据各大区总在落实工作中表现，予以不同的工作支持力度，比如市场费用奖励、团建费用奖励、培训费用奖励，或者不同的管理权限，进行分级分类管理；或者绩效打分中予以体现，并作为后期晋升的重要考量维度。
不管是哪一个管理层级，如果我们希望下属重视某一个重要项目，需要梳理他需要落实的具体工作行为，并将其纳入自己的工作管控追踪流程中，否则一方面员工不会都自觉的落实，我们也不知道他们落实的质量到底如何，更无从谈起帮助他完善，这就是工作行为梳理、管理工作习惯梳理，以及相应的工作流确认。
3、各项管理工作行为标准的明确
前面重点工作事项的梳理也可以算是一种管理标准的确认，上级对下级工作期待的确认。对于管理者，最终的结果确实是非常重要的衡量指标，但同时在随着队伍不断发展的过程中，组织架构逐渐多层级的过程中，对管理者管理工作的要求也越来越高， 如何评价一个管理者呢？如何评价一个管理者各方面的工作呢？各工作事项的梳理其实也是明确标准的过程。
在工作行为与习惯确认并产生了相应的工作管控流之后，需要继续梳理并明确的就是这些管理工作的标准，即每项工作要整体遵循哪些流程、环节，要落实到哪种程度，达到怎样的效果，否则很多工作就是为了做而做，比如很多工作总结会议也开了，但是会议开了没有效果。比如业务复盘会要复盘到什么深度？我们对大区总的季度工作review要进行到什么程度？是要真正分析问题还是觉得要给大区总留一些面子？这一方面决定了我们如何各项管理工作的具体流程和方法，同时其实管理者自己的一种管理风格的确认。管理者风格确定了，不管是培训赋能还是未来的追踪才可以保持一致，否则可能会存在培训的要求很高，但是在管控过程中放水，造成干部队伍根本不把培训中的内容当回事，更别提落实。 这三项梳理工作非常重要，因为由它们产生出了组织内部干部培训的内容，所以对于很多管理干部的培训有些可能需要外部的讲师来开启智慧，但是绝大多数基础性的培训内容是由管理理论嫁接组织内部工作结出来的果实，有了这些内容，才能开启培训赋能。
二、培训赋能
首先管理者要进行工作要求的宣导与公布——引起干部队伍对开展具体工作的重视度，从而产生培训需求，有了需要做好具体某项工作的显性需求，参与培训时才能更好地投入。
第二步就是进行培训的赋能——在培训过程中进行通识管理认知的输入、工作要求与工作习惯的输入、工作流的要求输入、具体管理技能的输入和问题解决能力的一部分输入。
第三步进行管理教练辅导——在人才培养中，除了通过培训项目进行集中的培训外，更为重要的是在工作中的辅导，帮助大家真正在工作过程中掌握技能和工具，而承担这项工作的第一责任人就是其直属上级，特别是当组织内部要启动新的工作时，培训部门和主要的管理者可以一起做干部队伍的管理教练，以防此项工作在一开启就走偏、走形。
三、抓落实与定期复盘
前面我们写到了干部队伍应该养成良好的管理工作习惯，对于我们管理者自己而言也是，我们也需要养成良好的工作习惯，对于要求下属干部队伍落实的管理动作，我们要不定期追踪沟通、定期开会复盘。只有这样，我们的干部队伍才真正认识到”你是当真的！“，同时我们也才能在过程中帮助他们不断完善。
写在最后：
1、不管我们是哪个管理层级，如果我们培育下属，希望改善所带队伍，都不妨从以上几个角度去思考综合性解决方案；
2、在真正落实的过程中，我们要抓关键人，抓重点事，从能抓的最顶层抓，从重点事项抓，循序渐进，一是可以更好的让队伍接受，二是有利于大家的重点掌握，每项工作能做到“一竿子插到底”，真正达到好的效果，后面的推进反而更容易，而不是眉毛胡子一把抓。
3、思维模式虽然很大程度上取决于我们对人才的选拔上，如果就现有队伍而言，很难碰到所有的思维模式在每时每刻都积极向上的，因此非常重要的也是在工作中，带着员工，带着队伍在工作中进行复盘的过程中逐渐改善，也就是阿里讲的“借事修人”，不能空谈。
来源：CSTD人才发展平台
