基于外部竞争对手作战的销售人效运作机制
基于外部思维而言，薪酬绩效同事要正视外部的正面竞争，因此要关注竞争对手在人效方面的情况以及本公司的业务发展和人效变化。作为盈利性企业，创造规模和提高利润是一直追求的目标，但市场环境的动态性让每个人的预算并不一定能如期完成，因而人力资源管理、薪酬管理、绩效管理、人效等都要及时进行盘点和拉通，使得人力资源投入和市场发展、企业发展相匹配。在此过程中，一定要建立弹性薪酬去进行投入产出的资源配置。若人力资源仅仅按月份发放工资，而和业务偏离，不懂销售的财务报表，那么在人工智能的强劲发展中会变得越来越没有价值。
在人效方面，华为对于人效的要求极高，并纳入员工考核之中，每年的销售体系都维持在30%~50%的增长。同时，华为并不排斥员工加薪，并且做好人才盘点，给优秀员工加薪加到位。华为的人均效率年平均增速是15%，规模年平均增速是20%，人力成本增长小于规模增长，这代表华为不断地做大做强，员工在薪酬上也获得了更高的回报。
华为的人效管理首先会将业务进行分类，每一个业务类型对应着不同的人效指标，并且每年根据项目实际情况进行调整。对于薪酬绩效同事而言，必须要有人效分析模型，并在工作中关联业务，细心分析。模型通过有效人数、有效人力成本来和销售组织及销售个人进行关联，薪酬绩效的成本要基于其创造的价值，HR不能单独看工作结果，而要有财务思维和人力资源一体化的思路。
图1 销售组织人效分析模型
每个公司应当从外部角度看待公司业务，对内部人力资源进行管理，并调整人力资源政策。华为将人效写入各级KPI之中，对华胜天成来说，会经常分析处于同一毛利区间的竞争对手的人均效益情况，获取外界数据，和公司高层进行分析，提升公司效率。
基于内部利润创造的销售人效运作机制
设立专项工作组
对于华胜天成而言，设置了四个专项工作组——价值营销工作组、财报工作组、财务联动工作组、效率提升工作组，其中两个与营销相关，一个与效率相关，让业务老大甚至是CEO成为薪酬绩效的合作者，推动销售体系的效率提升，高层的参与和准确的人效价值数据是高质量人才盘点的不二法则。华胜天成的专项会议按月召开，研究公司内部较大的人力资源效能问题和价值问题。
人效管理保障措施
从整个机制来看，除了组织之外，华胜天成还有关于人效管理的具体保障措施，即敏捷绩效管理。在管理工具层面，对各部门各子公司下达与业绩挂钩的弹性薪酬费用包预算，人效指标进入二级及以上干部任务书；在报表制度层面，建立精确到分子公司各职类的绩效与费用月度报表制度，并按月进行分析；在公示预警层面，基于报表做经营预警分析，每月按月度增长指标与效率指标排序与预警，发布到集团干部管理微信群，提醒各个业务单元哪些地方出现了问题，并采取相关措施解决；在奖惩措施层面，开展月度表彰专刊和季度表彰大会，并对业绩长期靠后的主要负责人进行10%末位淘汰。基于数据的工作使得人力资源从业者具有强大力量，明确地知道激励、调薪、裁员的对象。
基于人效的人才盘点方法论
基于人效的价值盘点必须要有高层参与和财务介入，人力资源从业者一定要有和财务、业务、高层一起工作的思路，保证数据不是出于个人逻辑，并得到大多数人认可，之后才能更好地开展工作。同时，要不断给经理人灌输基于人效的人才盘点方法论，并搭建财务-业务-人力资源一体化的机制。华胜天成会定期公示各类指标排名。在规模做大中，关注净利润和收入的变化；在能力做强中，关注人均收入、人均净利和费用包的良性增长。但在此过程中一定要随时监控，避免出现问题。
在一个组织中，不管是多高的指标，必须要有领头人。因而华胜天成投资能实现人效双增的经理人，加大进人投资，拿下或换掉人效双低的经理人，或组织进行关停并转。对于投资收益双高的经理人，为他的组织扩充人数，进行激励表彰和晋升；对于投资收益双低的经理人，则冻结他的编制，不再投资。
HR一定要清楚销售的人效，不仅仅关注销售个体，而要关注整个销售组织。作为一个能为公司创造效益的成功销售管理者，要有一套清楚的销售组织核心流程，涵盖销售、技术、职能、管理等元素。在销售组织中销售管理者对损益负责，销售个体对项目损益负责。除此之外，销售管理者还需要看到资产、现金流，因而人力资源从业者需要更加了解财务领域，了解组织为何亏损和盈利，做到收入最大化和费用最小化。
华胜天成内部应该如何运营和应用呢？实际上每季度都会进行基于人效的人才盘点指标，例如，在体系的盘点中（见图2），M序列为销售管理序列，P序列为销售专业序列，并在此基础上应用丰富的数据。
图2 基于人效的人才盘点指标
数据分析有五大原则，分别是同业比较、与目标比较、与平均值比较、与历史比较、预警级别设置，预警级别设置可以时刻了解组织所处的人效状态，反向调整改进业务人员的工作。例如，盘点完销售干部的评价指标（团队签约毛利达成率+团队利润达成率）之后，会将成员分为ABCD不同的等级，可以清楚地了解到团队内处于不同等级的销售人数，根据不同区域采取不同的绩效改进措施。对于销售个人来说，可以通过个人损益的计算，来决定对优秀的团队进行激励和提升，对亏损的团队或者效率低的进行改进，这需要销售和直接领导对下一步的业绩进行双向承诺，和绩效捆绑在一起，如果下一季度的业绩仍未达标，则进行培训、离职、转岗等处理。销售组织还包含着很多技术人员，他们以支持团队利润+团队无人买单率+干部个人工时情况作为人效衡量指标，根据分析结果，判定出与销售订单联系不紧密的技术人员，并做相应调整。通过技术人员的损益计算，进行相应的辞退、降薪或观察等处理。
通过盘点之后，销售、技术、管理和非管理人员均分出了ABCD四个等级，HR要通过数据报表帮助业务更好地提高人效。基于人才盘点，HR要不断跟踪，让工作形成闭环。
销售组织的人效激励与管控案例
所有的数据收集与分析都是为了激发企业内部的创造性和个体的能量。激活组织/个体的首要方法是有效区分、拉开差距，制造温差，激发组织/个体的物质饥饿感，使得每个个体都愿意去追求物质上的满足，愿意去冲锋。分类并拉开差距才是“释放人的能量、激发人的活力”的内在原因。
同时采用活力曲线，每季度采取强制分布ABCDE机制，在部门/团队/项目绩效工资总成本不变的原则下，强制在团队内部区分人员的绩效优劣，单次评价，将影响员工的绩效工资，年度累计评价结果，将影响员工的晋升和淘汰，同时识别出核心骨干员工。对于华为来说，同级别的辞退10%，但如果没有基于人效和组织的分析，就无法进行激励和奖惩的工作，价值创造才是公司每位员工存在的唯一理由。华胜天成则基于绩效盘点和业绩盘点来进行绿区激励和红区优化（见图3）。
图3 绩效盘点应用
人力资源从业者要掌握组织心理学，从绩效、薪酬出发的人力资源工作可以开展得更加高效和具有建设性。基于人效的人才盘点的两极应用包括阳春白雪和下里巴人两部分（见图4），盘点后根据整套数据划分出红黄绿，并落实到激励和惩处，让员工基于绩效为组织创造价值。
图4 基于人效的人才盘点的两极应用
基于人效的人才盘点最终为企业文化创造出了更多的素材，华胜天成开启了线上&线下优秀员工直播表彰大会，还有优秀销售员工激励认可午餐会，以及优秀人才培养项目，由高层参与人才盘点后的人才培养方案制定并亲自担任导师，并且每季度会将人效盘点结果对应的绩效改进工作进行全员通知。华胜天成还在组织发展中基于核心人效评价中建立干部接班人计划，识别、提升更多优秀人才。
HR要永远记住手中的所有数据都是为了给业务做投入和产出的导航，并协助他们更好地完成业绩。
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