人才培养是企业长线工程

在过去两年，经济环境变化，听到的经常是人员优化的消息，企业里的人才培养项目似乎不香了。

有些事情，必须拉长时间来看才有意义，人才培养就属于这种事情。人才培养对组织来讲是长线工程，不能太计较一时一事的得失，需要从长计议，从全局出发看待效果。什么是一时？什么是长期？什么是一事？什么是全局？

举例说明，很多公司在组织事业部化进程中，都会遇到一个挑战，内部没有合格的GM（总经理），因为之前大家都是职能线负责人。从外部雇佣是一种方式，但不可能全部靠外来和尚，而且大部分基业长青的公司还是内部成长为主。

一家公司就曾遇到这个问题，从职能制转为事业部制，发现除去CEO，没有合格的GM。GM特训班应运而生，首批学员开启了“在战争中学习战争”的旅程，共同学习如何成为一名合格的GM。

第一批经过一年半的学习和实践，对GM的角色才有了真正的感知，明白了“这是你的船”。在那之后的5年中，每年都有一批人被选出来参加这一项目。这批人中产生了后来的核心高管层，还有很多分拆公司的CEO，以及业内其他公司的CXO。

回顾这个过程，如果只看第一批的人员，留任的已经不多；但以五年为周期看，以上的成果应该是人才培养项目的梦寐以求。从组织角度看，很多人当时只负责一个项目团队，项目长大变成了事业部，事业部后来又扩展为事业群组，过程中人才和业务共同成长。

所以，人才项目要关注两个要点，一是设定合理的衡量周期。比如上述GM培养项目，设定的周期需要3-5年，这期间要有阶段性目标，就像上了高中以后，有一个未来学业发展的3年总目标，每一年、每一学期也要有里程碑，里程碑完成情况不会动摇3年总目标，但需要根据实际完成情况动态调整下一步行动。

二是从整体项目人才贡献出发，应该追求的不是每一个人选都成功达成初始目标，但一定要有几个脱颖而出。它不是精准匹配的过程，而是更像VC的Portfolio管理，其中有几个爆品，收益就会成倍放大。而其他的，虽然不是爆品，甚至与初始目标都偏离了，但如果选得好，会有人才的溢出效益。这是不是就体现了长期主义思维呢？些许，但不够深入和全面。长期主义思维强调抓住问题本质，找到性价比高有竞争力的方式，实现长期健康可持续。人才培养项目的本质是什么？怎么定义性价比高、有竞争力的方式？最终的长期健康可持续的成功景象是什么？有什么优秀的案例可以借鉴？

2聚焦当下 or 备战未来？

人才项目分两类，一类为了弥补当前短板，一类为未来做准备。两类的本质有所不同，责任主体也有所不同。

第一类，就像上文提到的GM培养项目，是为了解决当时这类人才的短缺问题，阶段性设立专门项目，选拔人才，集中培养，最主要是“在战争中学习战争”，其直属领导对于选育过程起到非常关键作用。

第二类，比如管培生项目、潜力人才项目，是面向未来的5年甚至10年，培养新一代的中高管，虽然用人还是在部门，但集团高管及人力资源部人才发展部门的责任更加关键，需要对项目的长期价值负责。

第一类项目的关键是有业务的 pipeline, 这一方面是战略和业务发展决定的，一方面是组织形式决定的。分久必合，合久必分，组织发展到一定程度,  就需要想想哪里有“坑”培养领军人物，这既是一个组织人才问题，也是一个战略问题。业务和组织发展的不同阶段会产生不同的需求，可以提供的历练机会不同；人才发展所处阶段不同，需要的历练也不同。例如，新兴业务需要新组建团队，即要搭班子也要定战略，有新兴业务经验但没有GM历练的人选，如果可塑性强，可以训练他的管理能力；有时成熟业务孵化新业务，需要更有创新精神的小领军人物，这时给创新小领袖空间，并帮助他成长为大领军人物；还有成熟业务转型，需要更有变革精神的领军人物，变革领导力是需要培养的。有机制像一台永动机一样，生生不息地转动起来，才能保证基业后继有人，才能有长期健康可持续的根基。

第二类项目的关键点是未来导向，选拔培养时要站在未来看现在，而不是只培养一批现有管理者的替代品。他们是驾驭未来的人选。例如，管培生项目，如果我们只关心短期他们是否能成为中基层管理者，这个项目的性价比就不高，因为一个成熟的企业里一般会有很多能成为中基层管理者的人选。如果我们关切的是他们怎么能在5年或10年后，成为新生代的高管层，会面对什么样的未来，需要具备什么经验和能力才能驾驭复杂不确定的局面，给他们的经历设计、培养要求都会非常不同。我们需要把他们准备好，有一天公司使命召唤时，他们能站上去。

有些企业，喜欢通过招聘解决人才问题，相信只要“新人好于池中人”就可以了。按照常理，同等条件下，新人一般是贵于池中人，所以要求“好于”是很恰当的。市场上更好、还是内部培养的更好，不是自己觉得，是市场检验的，一个业务能做到市场第一、而且有健康可持续发展的态势，这个业务的池中人也会是比较厉害的业内翘楚，或共同组成了一支“梦之队”，市场价值攀升，新人好于池中人的概率比较小，替换现有岗位人员就会比较难。而一些新的业务，尤其是多元化拓展的领域，组织能力需要扩充或转型，有些短板需要更快速补齐，外部有现成的资源，引入进来更高效。

3经济周期与人才质量

经济困难时期是否还需要坚持人才培养项目？答案是Yes。经济周期终归会过去，但人才质量下去了，就不太容易再回转。要做基业长青的公司，需要后继有人，这些人需要有信念，有经验、学习能力强、又值得信赖，而这些人只能自己培养。培养人，是让他有高质量的经历，在这些经历中不断打磨和升华，同时与公司产生使命链接。经济困难时期，大家都处于防御状态，一般不敢贸然开启新业务，坑不增加了，怎么培养呢？除去新业务锻炼人，其他还有很多锻炼人的方式，可以因人而异地挑选历练机会，形成高质量的职业经历。

我曾服务过的大企业，在人才培养方面，一直都很舍得投资，不论经济周期如何动荡。百度一直坚持人才培养的大方针不变，很早就提出“人才成长机制是我们最宝贵的财富”，长期坚持“招最优秀的人，给最大空间，看最后结果，让优秀人才脱颖而出”的人才理念，坚持校招培养、管培生项目、为员工提供学习发展机会，这本身就是具备长期主义思维的。之前在电信业巨头爱立信，有一段时间全球组织优化，特意保留了深入人心的领导力发展项目。再之前的能源行业巨头壳牌，记得全球有专门的人，负责探访世界各地有潜力的人才，并与当地管理层讨论因人而异的发展项目。无论是科技行业还是能源行业，无论是百年老店还是最近二十年成立的百度，人才培养一直是陪伴企业前行的“常青藤”。

过去的成果，让我们因为看见，所以相信。今天，面对挑战时，我们需要因为相信，所以看见。

来源：CSTD人才发展平台