市场发展迅速，企业的经营战略也要随之快速调整变化，以适应激烈的竞争局势，保持优势地位。对于处在创业阶段的企业更是如此，叮咚买菜创立于2017年5月，是一家专注于美好食物的创业公司。为进一步推动业绩增长，叮咚买菜从战略到组织，到人才进行全方位的变革，提出“营运三板斧2.0”关键战略，强化与业务的链接，优化产品和流程，提高用户留存率；加强组织能力建设，发展新的人才战略，这其中区域主管，作为组织中承上启下的关键人才，成为叮咚买菜的重点发展对象。
主管强，则业绩强。叮咚买菜用户服务中心高效调动内部资源，清晰规划，打造“区域主管在岗培训”人才培养项目，做强区域主管层级，在思维上与业务同频，增强经营意识和主动性，树立信心，进而拿到更好的经营结果。叮咚买菜通过对腰部力量的精准赋能，实现业绩增长。
一、战略，组织，到人才
营运三板斧2.0战略升级
为实现业绩增长，提升市场竞争力，叮咚买菜提出了“营运三板斧2.0”关键战略。第一，强调用户服务的重要性，通过人心红利获取用户，提升产品和服务的质量，提高用户留存率，从而挖掘用户价值；第二，精细化服务颗粒度，细化到门店、到小时、到小区，不被“平均数”蒙蔽双眼；第三，关注经营结果和业绩增长，在新的发展阶段，区域主管或站长层级需要更加关注业绩的增长。公司整体战略上的升级带来了对人才战略、组织能力以及用户服务中心策略打法的调整。
人才战略、组织能力和策略打法调整
新的营运战略提出后，叮咚买菜开始对人才战略、组织能力和策略打法进行一系列调整。首先是推动流程和系统的优化。叮咚买菜重点推进MOT（Moment of Truth）、水产卡单优化以及弹性运力等项目，以带给用户更好的体验。其次，用户服务中心需要建立对商品、竞争的理解，目标是短期聚焦单小区吃透，中长期建立对商品的认知和对周边集中的理解。对于区域主管层级，叮咚买菜希望通过对标行业标杆的方式，有重点地、针对性地投入资源，进一步做强区域主管层级。区域主管的下一级，即“站长”，叮咚买菜对其人才战略也做了更新，对站长能力进行分层，培养主管、站长的排兵布阵能力，把合适的人放到合适的站点。
区域主管能力亟需提高
叮咚买菜坚信“主管强，则业绩强”，营运战略以及组织能力策略打法的调整都涉及到一个关键角色——区域主管。区域主管，下属于用户服务中心，作为中基层管理，负责资源调配，在组织能力策略打法的落地实施中起到承上启下的作用。经过行业对标与内部调研，叮咚买菜分析发现，区域主管表现出KPI导向、群体惯性思维、缺乏探索业绩增长的主动性等特点。具体来说，比起核心的用户满意度和经营结果，主管们更加关注考核指标。总部向区域授权的模式虽然能够提升决策效率，也在一定程度上使得主管更容易陷入群体惯性思维，存在视角盲区。此外，区域主管本身缺少促进业绩增长的主动性和行动方法，认为业绩增长的首要条件是公司要给足资源，对于业绩增长，倾向于外部归因。区域主管表现出的能力、思维意识上的差距是叮咚买菜希望通过培训加以改善的。基于行业对标和内部调研结果，项目组开始规划设计“区域主管在岗集训”培训项目。
二、项目设计
“区域主管在岗集训”项目的受众是叮咚买菜全体区域主管，一年开展一届，一届分为3个班次，每个班次4天，在总部所在城市进行集训，主要有以下三点目标：
☞ 保持同频，通过培训，使用户服务中心最新的业务方向、中台的各种策略和区域主管们对齐。
☞ 树立信心，让区域主管们对公司以及公司的业绩增长保持信心。
☞ 开阔眼界，帮助主管跳出现状和当下的困境，看到上下游的诉求，跨界学习优秀做法，带回解题思路。
项目设计遵循加涅教学阶段理论，该理论认为学习是在学习者内部发生的一系列信息加工、存储的过程，如果教学遵循了这个内在过程，就会促进学习。项目组为每个学习阶段设计了不同的学习内容和环节：
01 动机阶段
学员需要在课前写出自己对本次集训的期待、想解决的问题等。在这一阶段，学员也会了解集训的整体目标和具体的教学安排。
02 领会阶段
邀请公司CXO、副总裁、部门负责人级别担任讲师进行授课，项目组会辅助讲师进行教学设计，在课程的开头抛出问题引发学员的好奇心。
03 习得阶段
设置课堂小练习帮助学员巩固复杂的知识或技能，例如通过财务报表计算门店盈亏平衡点。
04 保持阶段
安排每日学习总结加深记忆。回忆与概括阶段，以方案研讨和问题演练为主，学员分析单门店单小时履约问题，对业绩增长方案展开研讨，形成OKR（目标和关键成果）。
05 操作与反馈阶段
邀请战区总监、经理对学员研讨成果、作业、训站心得进行点评与反馈，学员需在区域落地自己的行动计划和培训中产生的OKR。
项目组应用混合式学习方法以适应不同学习阶段的特点，根据教学目标灵活采用线上学习、分享交流、标杆参访以及实战演练不同手段进行培训，如结合实地考察与模拟分析，强化学员对服务质量问题分析的精细化运营理念。利用在线学习平台，实施课程预习，巩固记忆知识点。设计分享交流环节，通过小组讨论和问题提出，提高学员对目标的理解，建立团队信任。值得注意的是，项目组还将“私董会”模式融入研讨环节，在“问题提出-群体提问-在答案中寻找问题”这一流程中，帮助案例提出者、小组成员进入深度思考状态，梳理思绪，明确问题的核心，确保研讨的效率和质量，有效避免了只有案例提出人了解案例背景、小组成员参与度不足的问题。
图1 研讨内容示例
三、项目实施
★ 需求调研与项目设计
分析公司目前的战略导向和学员特点，对现有培训资源进行盘点，对标行业标准、内部学员访谈及资料查阅，初步调研需求，定义集训项目的范围和目标，向用户服务中心负责人进行提案。
★ 学习内容规划
围绕项目目标规划学习内容，在此过程中补充调研学员及其上级，确定课程的开发方向，与内部讲师、业务专家沟通课程构思，收集有效建议。
★ 项目运营筹备
设计运营方案，准备物料与场地，配置线上混合式学习项目；
邀约讲师与业务专家进行课程开发和授课；
宣传项目，发布学员通知，确认首期名单，组建班级，发布课前学习任务。
★ 集训实施+复盘迭代
实施首期集训营（4天3晚）。第一期集训结束后，复盘项目，准备结营报告，反馈给业务负责人，并沟通学员反馈，共识下次课程迭代方向，筹备下一期集训营。
★ 资料沉淀与经验萃取
整理相关资料，提炼集训开展过程中可复用的做法，形成注意事项；
深度复盘实践过的方法论，寻找对应的应用场景，梳理注意事项。
▊ 敏捷设计
▽ 绘制学习地图“草图”
从区域主管的工作出发，结合用户服务中心的战略、管理层对组织能力的思考，绘制学习地图“草图”，并以此为原型与区域主管相关的各个部门合作，获取他们对该岗位所需知识、技能的见解和建议，对学习地图进行多轮迭代调整，形成最终的版本。
▽ 多维度收集反馈
每期集训结束后，从课程、讲师、项目的维度收集学员的反馈，听取业务方的改进建议；参加用户服务中心的重要会议，了解业务的最新动向，从而做到每一期都在上一期的基础上进行快速迭代。
▽ 边开展边调整
在完成培训方案的初步设计后，项目组尽快推动第一期集训的落地，在实践过程中进一步明确区域主管所需的能力和知识，为后续的学习和培训提供依据。第一期集训中存在的问题在后续的两期中得到优化。
→ 第2期vs第1期：
增加企业文化的引领与VOC（用户之声）相关内容，强化了谦卑心和洞察用户需求的重要性；从课堂表现、文化践行、研讨贡献度等维度，对学员进行多维度观测；邀请上游部门负责人授课，分享和主管相关性较高的项目进展和规划。
→ 第3期vs第2期：
根据业务重点方向的调整，增加小区用户渗透等内容；研讨产出成果输出为OKR，和部分在推行OKR的大区进行联动；对标杆门店参访环节，增加了业务专家点评，强化主管巡店、发现问题的能力。
四、项目挑战
挑战一：短时间内调动业务讲师和专家的积极性
每期集训的开展时间不长，如何保证业务导师和专家在较短的时间内质量和效率兼顾地完成授课成为挑战。对此，项目组从激励机制入手，制定激励政策，确保导师愿意投入时间与精力进行课程开发以及授课。与激励机制相配套的是增设仪式感环节和持续的反馈肯定，项目组为讲师准备了精美的伴手礼，并且通过投票推选最受欢迎讲师等方式（见图2），增加讲师的参与感和荣誉感。集训结束后，项目组还会整理学员在课程中的收获，并反馈给讲师，增强讲师的信心。
图2 为讲师营造仪式感
挑战二：如何提升区域主管的经营意识
“经营意识”是一个相对抽象的概念，项目组采用业务导师授课、案例研讨、优秀主管经验分享三大手段，提升区域主管的经营意识。业务导师深入浅出的授课让学员对经营意识有了更加具象化的感知，从抽象概念转变为具体可理解、可操作的内容，如 “主管的经营者角色”；将真实区域案例作为探讨材料，帮助学员在“实战演练”中加强对经营意识的理解和应用，学员围绕案例开展讨论，并制定业绩增长方案，输出绩效计划；邀请优秀主管做经验分享，包括如何成功拉新、增长等，让其他学员从中借鉴。
图3 将经营意识具象化
挑战三：如何影响用户心智
叮咚买菜认为影响用户心智、传递产品价值是主管需具备的素养，因此在原来的项目设计方案中加入了打造用户心智、品牌建设相关的内容，但在和品牌部门负责人沟通后，明确了主管在品牌建设推广中需承担的职责，主要是设计话术、准备地推物料等具体工作，在此基础上，项目组对方案进行调整，把重心放在提升主管的社区运营能力上，精进推广话术。
挑战四：如何让总结更“走心”
有限的培训时间还带来了另一个挑战，即学员需要在短时间内快速吸收新知，并在此基础上输出可落地的行动。对此，项目组采用ORID结构（见图4）引导学员每日进行总结，通过自我对话的形式，厘清思绪，消化、吸收新知。学员先回忆哪些让自己印象深刻的知识（Objective），分享学习过程中自己的触动和感受（Reflective），进而理性思考这些触动背后的意义和重要性（Interpretive），最后输出强有力的行动计划（Decisional）。
图4 ORID结构
五、项目成果
“区域主管在岗集训” 项目共有120人结业，NPS达到100%，人均制定有效行动计划2.4条，涉及区域业绩增长、效率提升、人员管理与排兵布阵、用户体验改善等方面。
★ 学员认可&业务方“复购”
第三期培训结束后，项目组邀请参训学员对本项目的目标达成情况进行打分（见图5），学员普遍认为培训达成了“保持同频、树立信心、开阔眼界”三项目标，平均分9.9+（满分10分）。这一数据也通过学员的行为表现得到实证，区域主管更加关注业绩增长，积极了解公司运营增长动作在自己大区的覆盖情况，回到自己所在大区后对员工进行转训，对用户的需求、诉求也有了更加深入的感受。培训也得到用户服务中心负责人的正面反馈，并表示后续会邀请企业大学和OD团队开展业务中台的集训等项目。
图5 学员对项目的打分情况
★ 沉淀新知与教学方法
项目不仅沉淀了30多门业务课程，还对组织智慧和方法论进行总结，创造了“新内容”，首次在组织内应用了“新教学方式”。集训过程中产生了《好服务发生的MOT》《搞定单仓单小时履约》《前置仓人岗匹配》以及《叮咚铁军文化》等业务课程，其中包含了丰富的业务和管理方法论；用户服务中心首次采用《区域业绩增长探讨》《单仓单小时履约分析演练》等环节进行教学，这为后续新的业务课题学习提供了参考借鉴模式。
六、项目改进
仔细复盘后，项目组认为在内容设计和实施两方面项目仍然存在改进空间。内容设计方面，可以提升混合式学习中线上部分的比例，采用线上考试，让项目更加轻量化。案例选取和萃取需要更加严格地把控，增强案例的说服力和普适性；实施方面，可以增设学员手册，对学习重点进行标注，将重要知识点做成挂图贴在现场，帮助学员更好地了解培训课程的主线。
来源：人力资源智享会
