五芳斋意识到，传统消费品牌创新发展第二增长曲线，不仅仅是创新人才的支撑，更是内部创新经验的传承，以及创新机制的支持。

随着中国经济快速发展和国潮文化自信觉醒，尤其是国家层面愈加重视传统节日，粽子作为承载端午传统文化的食品，已成为端午节令消费市场的主力军，也吸引了更多品牌抢占此赛道。

为了巩固行业地位，五芳斋通过详细的趋势分析和市场判断，决定打造“以糯米食品为核心的中华节令食品领导品牌”，同时从粽类向烘焙、速冻等多品类第二增长曲线转变，在消费场景上不再局限于端午节，而是扩展至春节、中秋、早餐和茶点等方面，在未来3～5年实现目标市值百亿以上。

这样的目标定位，必然要求雄厚的人才作为根基。为此，人力资源部门聚焦创新人才，从任职资格体系到人才培养，再到内部创新知识萃取与传承等方面着力，全力支撑创新人才成长。

一、创新是“五芳斋人”的通用力

在搭建五芳斋任职资格体系时，公司高层经过高度共识后，将“开拓创新”作为“五芳斋人”必备的通用能力，不仅包括产品、技术创新要求，还涵盖了系统思考、勇于尝试等创新素养。

任职资格职能能力定位标准

在任职资格体系中，明确指明“创新”能力指标，且贯彻至全员，有利于以所有员工的创新能力抵御外界的不确定性。

从图表中可以看出，拥有深厚理论功底和丰富实践经验的5级专家，虽然能够独当一面解决复杂的技术难题，但解决问题时必须是从创新视角出发；再如，3级员工虽未指明需具备创新能力，但是能独立承担小项目或大项目的模块工作，也是需具有一定创新精神。

二、分层实施 全员守护创新

有了创新能力标准，培养自是紧跟而上。人力资源部结合任职资格认证结果，采取多种学习方法、形式和工具，为不同能力职级、岗位的人才赋能，更是要求他们将理论知识与实际应用相结合，增强理解和应用。长此以往，组织内部到处漫溢着创新文化氛围，创新型学习组织也得以建成。

初级员工  打牢知识基础

针对初级员工，人力资源部提供基础的创新思维和问题解决能力的培训，帮助他们建立扎实的知识基础。

比如，日常除了传授创新的相关课程之外，人力资源部还会组织员工通过小组讨论、案例分析和角色扮演等方式，共同探讨如何借助结构化思维、头脑风暴等工具来辅助思考，帮助他们养成开发创新力和培养创新思维的习惯。在理论课讲授之外强调这些互动，有利于员工深入理解创新内容的底层操作方式，并将所学应用于实际工作中。

中高级人员  创新思维融入实践

针对中高级员工，人力资源部则通过外引内培的形式，提供更为复杂和深入的培训。如，教会他们具备产品创新思维、以创意思路打造品牌IP、以独具特色的眼光对产品进行视觉评测等，从而更好地承接新业务。

中高级员工需要管理下属，直至整个团队创造卓越。因而，面对晋升为管理岗的员工，人力资源部在其发展计划中会要求他们具备带教能力。如此，他们才能将创新思维一层层传递至最基层员工。

三、“内生力”初心 向内探寻创新经验

五芳斋作为百年老字号，在转型和变革过程中发现，从外界寻求创新经验有一定的局限性，必须从内部萃取，将个人智慧转化为组织经验，成为所有人可以共享的知识，才能不断激发业务增长势能，保持市场竞争力。可以说，从内部寻找和自我驱动的“内生力”，已经是五芳斋不变的初心。

本着此初心，人力资源部在内部搭建了内训师培养体系进行创新经验萃取，且将这些经验通过线上线下多种渠道传播至全员。

他们是内训师，更是经验贡献者

五芳斋内部任职资格能力职级4级及以上的管理人员直接纳入公司内训师团队，须萃取和开发相应的课程，定期赋能员工，并与其个人KPI及能力等级认证进行链接。

当然，这些内训师也并未辜负组织的期望。他们运用科学的方法和工具，萃取出五芳斋内部知识与经验，丰富学习资源赋能团队，传承企业文化。

全渠道发力，创新知识得以分享

萃取而来的创新经验，需要在内部被推广开来才能真正发挥效用。为此，人力资源部线上线下齐发力，努力将创新经验传递给有需求的员工。

线下而言，除了通过结构化、系统化的课程体系传授给学员之外，人力资源部还会定期开展线下分享会，邀请提供创新案例的案主前来与大家互动。面授、交流，不仅加深了员工对案主创新做法的理解，也使其对组织的创新要求有了更深刻的认识。

至于线上，人力资源部则将案例制作成学习闯关的形式，激发员工学习的激情。同时，线上学习的学分与任职资格认证得到关联，让学习平台成为员工学习创新知识获得成长的得力工具。

四、升级内部机制 为员工创新托底

人力资源部发现，发展第二增长曲线的过程中，虽然内部人才具备了创新能力和突破性创新思维，仍不足以支持业务发展。

此外，公司还需要不断升级效率及动力系统——通过组织创新、流程创新提高工作效率，合理规划价值分配机制以提升全员动力，给予人才充分施展所长的环境和资源。

事业部制，创新更有效率

五芳斋在从粽类向烘焙、速冻等多品类第二增长曲线变革阶段，调整了原先的职能制组织架构，转变为事业部制。

这种组织制度有多重优势。首先，通过权力下放和独立核算，各个事业部能够自主经营，提高企业的灵活性和市场适应能力。其次，该制度有助于每个事业单元快速决策，加快对客户需求的响应速度，确保产品和服务能够更贴近市场。最后，也是最重要的，这一制度使得产、供、销、研等不同价值链的人才能够更加紧密地集中在一起，通过有效的沟通和协作，激发彼此的创新活力和火花，研发出新的产品或客户服务方案。外部客户的积极反馈，又反过来激励事业部中的每个个体继续创新创造。

透明的价值分配，员工创新动力足

五芳斋动力系统的变革，指从3P（岗位、能力、绩效）转向3V（价值创造），强调价值创造、价值评价和价值分配。通过这一转变，人力资源部确保每一项努力和创新都能带来实际的增值，并通过公正和透明的评价机制进行衡量。

在价值评价方面，人力资源部结合BSC（平衡计分卡）评价维度，不只依赖于量化财务指标，而是综合考虑内部流程维度（如流程创新效率提升）、客户维度（如客户满意度）及学习与成长维度（如创新项目数量）等多维因素。通过多层次的评估，更准确地衡量每位员工对于企业价值的实际贡献。

在价值分配方面，人力资源部推行了基于价值创造的获取分享制的薪酬体系。优秀人才将得到更为丰厚的即时激励，包括奖金、晋升机会等，以此激发他们的创新热情，同时也确保了优秀人才的留任和持续贡献。

作为百年老字号，五芳斋一直保持年轻的心态走在潮流前沿。面对新挑战、新市场、新改变，国潮老字号将一如既往迈步向前，以人才发展支撑组织“糯+”战略持续深耕。

作者：黄锦阳  五芳斋人力资源总监  邹浩 五芳斋人力资源学习发展经理

来源:《培训》杂志