021-65981190
首页 企掌道学习平台 面授及内容 课件定制 混合式学习 运营服务 解决方案 培训+AI解决方案 零售行业解决方案 保险行业解决方案 新员工解决方案 销售人才解决方案 客户案例 免费体验 关于我们 关于思创 新闻中心 联系我们
公司新闻行业新闻
公司新闻行业新闻

【阿米巴经营模式】心诺普医疗如何通过组织变革提升人才与效率

发布时间:2024/12/31 11:47:22   Click:

在快速变化的商业环境中,企业必须要提升自身效率和能力,快速适应新的环境。阿米巴经营模式在组织上拆分专业部门为小型业务单元,去掉部门墙,加强经营导向和客户导向,向一线授权,支持高效快速的决策,激发了员工自主性和创造性,能够明显提高运营效率,消除浪费,同时极大地促进了专业技术人才向经营管理人才的成长。因此,在当前的商业环境下,阿米巴经营模式“依靠全体成员的智慧和努力来完成目标”的理念,对企业管理转型很有价值,支持着企业更健康的长期增长。


一、项目背景


心诺普医疗始建于2005年美国明尼苏达州,专注心脏电生理领域,解决房颤等心律失常相关疾病,国内电生理市场占有率在中国品牌中处于领先水平。产品全球销售,为中国、日本、欧洲、美国市场提供心脏电生理产品。心诺普拥有中美研发中心,是国家级高新技术企业,国家级专精特新“小巨人”企业,国家海外人才离岸创新创业基地。


心诺普医疗所处高值医用耗材行业技术壁垒非常高,产品的研发周期和商业化周期均较长,公司内部形成了严谨的工程师文化。自22年以来,面临着激烈的外部挑战,①公司沉浸在高技术门槛、长研发周期和高毛利的行业场景中,面对突如其来的25省联盟带量采购,必须出极限底价去竞标,这意味着需要预估未来降本增效所能达到的水平,而如果不做出应对之策,一旦落标,则面临着被时代淘汰;②经济形式下行,融资环境低迷,对企业与个人生存的挑战;③变化模糊的世界与规则;④可控领域逐渐变小,可预测性降低。为应对此环境,全体员工需持续努力消除低效和浪费、聚焦重点投入资源、务实而有效的控制风险、持续优化组织运营效率、通过持续提升队伍人才素质来提升决策和经营的质量。


在此情况下,心诺普医疗开展了阿米巴经营模式变革。但当时组织氛围十分低沉,面对大幅降价的压力,很多员工处于悲观失望的状态,甚至考虑转行。此时项目组做出结论,应当将个体与组织互为利益相关者,以更为灵活的应对方式,抱团穿越周期,迎来黎明。


二、项目阻力及方向


阿米巴项目开始时充满了可预见的冲突和阻力,①环境变化、公司发展阶段的变化不可避免,不可再依赖过去成功的路径;②咨询公司并不是医疗行业专家,如何让专业部门接受变化呢?咨询公司和业务形成共赢,咨询顾问可以提升业务Leader的视角,方案由业务Leader和咨询顾问共同产出,实现知识转移、人员培养和对变革的承诺;③推倒重来的组织架构,如何打消员工的疑虑呢?除了领导做决策外,需要中基层员工深度参加,一边参与方案一边实施落地,成立多个项目小组;④让员工开放心态,个人的成长和收益必须从痛苦中来。


提升经营效率,供应质价双优的产品作为组织和员工的共同目标,此时组织需要迅速建立价格及品质优势,还需提升应对不确定性的能力;个人有更强的自主性,更多的发展机会,且会将阿米巴落地的数据和决策对所有人全透明,分享经营成果,个人与组织共同创造,共赢共担。


三、项目的关键步骤——咨询公司选择


HR寻访了4家具有代表性的专业咨询公司,进行需求对接,了解他们的实施流程、项目团队、周期、理念和方法,并组织了CEO和所有相关业务负责人去做群体沟通选择,因为该项目从一开始就是一个业务决策,而不仅仅是一个HR项目。


最终选择了适合中国本土公司的项目方法(见图1、2),经营哲学贯穿全程,特别关注人才、业务目标、激励分配。


1735610953723531.png

图1 中国式阿米巴和稻盛式阿米巴


图2 阿米巴经营模式

图2 阿米巴经营模式


四、组织架构、人才转型的挑战与应对


变革前组织架构:专业型架构


变革前的架构是一个非常典型的专业型架构,也称烟囱型架构,研发、供应链、质量、生产、工程均并行。但其中存在问题:①架构问题:工程技术部和研发部、生产部均有自己的工程师队伍;工装设备、采购、研发职能在多个部门重复设置;精益改进部门的功能薄弱;质量部和生产部人服比过高;②生产经营问题:工程师思维、成本意识不强、生产与销售脱节、库存高、生产作业效率提升空间大(作业标准化、精益思维、效率意识),各部门工作目标的出发点更多出自于本部门的专业判断,跨部门决策困难。

图3 专业型架构

图3 专业型架构


调整后组织架构:以产品为核心


调整后组织架构从专业化分工模式转化为以产品为核心管理模式,产品事业部全面负责产品的开发、生产、工艺优化、品质管控、设备管理、计划采购等。①围绕产品线,将产品的研发-工艺-质量管理-设备开发运维-生产制造所有职能并入产线,以事业部形式运营;②质量部功能区分中台-前台概念:质量控制、实验室、 SQE&IQC、PMS、QA等专家职能集中管理,直接支持生产的质量功能划入产线;③设备技术部与生产有关的运维职能并入产品事业部,只保留公共设施管理与机加工服务;④重新界定精益改进部的职能,取消原有的设备改进,工艺改进功能。


产品事业部划分


综合考虑产线成熟度、规模、未来潜力、产品类别、工艺/原料近似度等因素划分为多个产品事业部——量产成熟产品线、产品定型、工艺改进、产量爬坡、产品尚未定型、试制造,不同事业部组织能力需求不同,按照人员详细的技能标签,考虑团队互相搭配的效果,将不同人才匹配到不同的产品线。


产品线化后架构


产品线化后面临的首要问题就是原来的部门总监应该如何发挥作用,因此设置了产品管理委员会,让原本的部门总监管理不同的事业部,辅导支持产线负责人。产品委员会成员间专业互补,在产品、工艺、质量等较大决策上进行讨论,增强产品线间资源的协同,同时也增强了决策过程的透明度。②产品事业部组织、协调、决策产品从开发、工艺改进、原材料选择到生产制造的流程。③每个产品事业部专人负责,按月独立核算。对事业部的经营结果负责,拥有产品事业部的人事、财务等权力。④为每一类产品指定了技术专家,负责关键技术决策、疑难技术问题诊断。


项目架构沟通


在制度设计阶段、实施阶段、落地后阶段匿名调研;对关键人群进行沟通,通过一对一、小团队、部门等不同的沟通层次,充分了解大家想法,让更多人参与并认同。


图4 沟通工作

图4 沟通工作


人才转型的挑战与应对


在组织架构确定、人员保留之后,项目组发现了新的问题。原来的人才标准和新的架构模式并不匹配,出现了一系列的挑战:①事业部管理者的经营思维、管理能力培养;②全体产线人员的成本意识的建立;③新架构下精益方面的专家能力短缺;④产线各层级精益改进理念不强;⑤产线效率提升的工具方法掌握;⑥对一线人员的精细化管理能力不足;⑦工程师能力从产品类别到专业扩展如何实现。


此时有两种应对方法。一种是引进精益人才,建设精益生产能力;另一种是设计新角色“产品工程师”,需要具备通用能力,项目组设计了新的角色职责、职级体系和能力要求,并配套了学习培训机制,鼓励员工发展晋升。


五、机制流程配套


在新的架构下,项目组首先做了详细的流程权限梳理,建立了新的授权体系;然后根据阿米巴建立了新的内部核算体系,月度经营报表透明运转,每个月和上个月的目标对比,及时回顾成本收益数据;此外,同IT合作建立了新的生产管理系统,打通了订单数据和生产数据,系统对生产重点环节的全流程数字化管理,记录批次产品以及员工的操作工时的实时状态,推动一线员工行为转变,提升团队的规范化管理水平。


在薪酬上,一线员工薪酬从时间为核心付薪(工龄付薪+ 加班薪资) 逐步实现按照能力和产出付薪(为绩效和技能付薪)。另外,量化透明评价各产线年度奖金,根据分数按等级为一线员工公开发布奖励。


图5 为岗位绩效和技能付薪

图5 为岗位绩效和技能付薪


六、变革成果


年初项目组制定了所有产业效率提升50%的目标,所有事业部都不相信可以达成。但最终所有产线超额完成目标。同时在2023年月均一线人数未增加的情况下,全年产能大幅提升,生产一线人效得到了大大的提升。


七、结语


阿米巴变革项目首先要基于变革的初心,有必胜的信心。项目成功落地,离不开全体同事的理解和支持。因此,项目组做了详细的项目规划,在组织架构设计与落地中,致力于消除专业壁垒,尽量授权到一线业务单元,让业务部门自己闭环决策;然后是持续沟通,尊重透明,理解员工个体视角,不厌其烦地沟通并竭力让信息透明;另外是人才及能力建设,需要从专才到通才,减少中间管理层,往下探一级在实践中锻炼人才;最后是机制流程保障配套,至少包括信息系统、财务核算、目标体系、健全项目管理、考核激励。


2024年初项目组设立了效率增长40~50%的新目标,与上一年不同的是,全体员工充满了信心。未来心诺普医疗将与全员一起,持续探索阿米巴变革的进阶版本。



作者:王娜 | 时任HRVP | 心诺普医疗

来源:人力资源智享会