从初入职场，到进入雀巢之前，我已经历了几份培训相关的工作，包括在新加坡居民委员会负责员工培训；以及在Andersen Consulting（埃森哲Accenture的前身）为客户设计电子课程，直至进入卡特彼勒成为一名培训经理。在卡特彼勒，当我成为一名讲师后，发现给企业员工授课实则是一件非常不容易的事情。虽然讲师的知识比较体系化，但是很多学员的经验更丰富，只是他们没有把知识系统化地组织起来。
而且成年人缺乏时间和耐心听过多的理论，最需要的是能及时帮他们解决工作问题和能让客户“买单”的好办法。因而讲课过程绝不能够“一言堂”，需要设计很多互动环节。讲师分享的是一门技巧、一些知识，或者是在改变一种态度或行为。培训人常说“ASK”（Attitude态度，Skill技巧，Knowledge知识），而态度往往是最难被影响的。
带着这一认知，我与雀巢结缘，入职成为业务培训经理，一路行至担任大中华区学习与发展总监。我在雀巢收获良多，想把职业生涯最具有里程碑意义的经历，分享给大家。
一、高管支持 决定了培训对业务的助力效果 我始终认为，培训是为了帮助业务发展，支持公司的生意。这得益于在雀巢遇到了特别明智的CEO与业务领导们，促使我领悟了这一真谛。每当公司业务遇到人员方面的困难，CEO和领导们就会约培训部开会，让我们立刻了解当前业务的痛点，从而制定帮助业务提升的人员培训规划，直观地感受到培训的贡献。我认为培训人应该“混在市场”，了解业务和产品的第一手信息，而非只是坐在办公室。 尤其是和领导们对话时，也需要用业务语言与他们进行沟通，并且懂得财务知识，以便详细且有力地与业务领导们谈论销量、业绩、成本，诸如此类的生意问题；还得会说明自己所需要的预算、能够为业务带来的影响等，更有助于和业务条线的学员沟通。所以，对于让很多培训人都苦恼的“如何衡量培训效果”的难题，我觉得一个非常重要的因素就是能让领导们感觉到培训对员工的帮助，以及对业绩的提升。雀巢能够生存160多年，离不开对人才发展的重视，投入了很多资源和成本在培训领域；而培训工作对业务有显著的助力效果，因而业务领导们会更加重视培训，形成良性循环。 比较典型的例子是我们曾经开发推广过的一个非常成功的项目，从1998年至2020年都仍有部门在沿用。这一培训项目被称为CCAT（Change Communication Attitude Teamwork），旨在改变组织内部团队合作的沟通态度。1998年，当时的CEO发现员工需要从上至下地改变态度，尤其是跨部门的沟通与合作存在明显问题，缺乏团队精神和主人翁意识，生意也不是特别理想。为此，当时的CEO提议让培训部门设计一门类似企业文化的课程，就是CCAT。 培训人都知道，“态度”若要改变是很困难的。为了增强学员的参与性，我们在其中设计了互动与游戏，让大家有更多的分享氛围。我相信，只要学员能积极分享，就会思考与改变。在设计每个游戏时，我们都会明确学习重点。 例如，第一个游戏的学习重点是“变化”，我们会设置情境：如果你的客户、生意渠道与趋势改变了，你应该有何反应。过程中，我们会举正面或负面的案例，比如当时的诺基亚因为没有及时改变所以丢失了市场，等等。再如，关于学习重点“沟通”，我们会提供多种沟通方式，通过游戏让学员理解哪种是更有效的沟通方式，包括身体语言、语音语调、眼神、手势等。 CCAT项目首批学员是CEO及其团队，虽然我们有些“战战兢兢”，但效果特别好，每个人都敞开心扉分享了自己的工作内容和想法。CEO为了达成公司内的“共同语言”，除了要求管理团队每个人都必须参与CCAT培训，还有从上至下的每个层级每个人，包括我们的基层员工。这个培训项目甚至成为了雀巢内部的一种代号，比如当一个员工表现不够团结时，我们就会提醒“CCAT”，让其注意调整心态。 CCAT培训得到广泛推广后，雀巢中国的业务在两年后扭亏为盈。CEO对此评价：有人问我怎么衡量CCAT的成功与否，我说你可以看我们的业务。当然，业务的成功来源多种因素，但CEO的这份评价足以体现其对培训的认可与支持。 之后，雀巢陆续并购其他企业，因为不同企业存在文化差距，CCAT被作为企业文化传播与认同的切入口之一，打开了不同事业部的沟通渠道。 二、优秀培训管理者 可以这样养成 通过多年的人才培养实践经验，我认为之前提及的“混在市场”“理解业务”“由上而下（Top-down）地推进实施”是一名优秀的培训管理者需要拥有的关键本领。同时，培训管理者还应当重视培训团队的建设，学习设计能力的加强，以及个人知识量的储备、涉猎与灵活应用。 把培训看成一门生意 作为培训管理者，对团队的建设与打造，是不可忽视的能力。 筛选三要素 我选择团队成员时，会把拥有业务经验的人才放在优先位置，可能对方资历和学历并不高，但必须有一颗愿意学习的心。其次，他们应能够聆听别人说话，不能过于固执己见。第三，他们要敢于分享。 一对一跟进 在我们的团队，每位培训师都会负责跟进几个业务/职能模块，负责其培训。平时，他们需要更有针对性地了解相关模块的职能业务内容，以及学员的需求。每月，我们会召开“月会”，让每位培训师分享各自跟进模块发生的事情、工作的习惯，甚至包括各个岗位变动等人际关系方面的信息。如此，才能更全方位地分析其需求。 塑造培训品牌 内部客户如何看待培训，这与培训品牌的打造息息相关。我们会鼓励培训师们尽量地多讲、多分享他们所认证的课程。讲得越多，技巧越纯熟，他们在企业和行业的“身价”也会水涨船高。当某个部门有培训需求和相关预算时，进行内外比对后，对方更愿意选择我们内部团队进行交付，这就是我们品牌打造的成功体现。 事实上，我们把培训当成了一门生意——如果一门课能得到市场的认可和欢迎，就证明我团队的培训师已经达到了某一个水平高度。 设计适配的学习体验 每位学员在学习的过程中，会倾向于运用不同的感官——听觉、视觉、感觉。这一培训理论给了我对设计课程的一些启发。 有的学员通过观看和阅读，就可以很快速地吸收与记住知识点；有的学员要通过聆听有逻辑性的讲解，更容易入脑入心；还有的学员则是更注重整体学习体验中的感觉，使他们的学习更记忆犹新。我们在设计培训实践时，应该将这三方面都考虑到。 注重听觉 面对这类学员，需要我们很有逻辑地去编排课程。因为他们一旦听出来逻辑不对，或者知识有误，就会影响其学习领悟和吸收。 注重视觉 无论是视频还是PPT，都要制作得非常有吸引力，才能让“视觉派”学员记住内容。 注重感觉 对于以“感觉”为主的学员，我们要设计互动式的活动，比如游戏、角色扮演等。他们能够从中感觉和领悟到有效信息，就可以记得很清楚。 也许我们无法判断每个学员究竟更倾向于哪一种感官，所以在设计项目时，要将这三者都融入设计，确保每类学员都可有所收获。 熟读古人智慧并应用 我们设计的课程和项目除了“实用”这一特点，还会加入一些中华民族古老的智慧。例如，设计ELS（Effective Leadership Skills，有效领导力技能）项目时，我们用到了《孙子兵法》当中的五点智慧结晶——道、天、地、将、法。 道指原则。雀巢的企业文化本身就很重视原则，尤其是“以人为本”的原则。我能在雀巢任职25年的重要原因之一，就是公司的原则特别“正”。 天指外部的环境与时间。我们在管理内部员工时，也需要时刻注意外面环境的影响。 地即资源。培训实践离不开各种资源的支撑，我们应该对资源做好积累与盘点。 将就是指领导力。 法是指在管理员工过程中运用的方式方法。 三、万变不离其宗 让培训创造更大价值 这二十多年，培训模式从老师“一言堂”，到开始加入和学员的互动，再到更多体验式学习，我发现当下一对一的导师制和教练等模式越来越多；在模式不断发展革新的历程中，挑战也逐步升级。我认为，现在培训工作中比较明显的挑战包括培训预算，灵活办公所导致的移动学习，以及对00后的培养。 当前，经济大环境不容乐观，划拨给培训的预算自然不会理想。在预算、人力有限的情况下，可以从每个业务和职能部门调遣合适的人选作为兼职内训师，将能显著节约开支。这些兼职内训师只需要讲授自己熟悉的主题，而在梳理、分享相关授课内容的时候，对他们自己而言也是极好的学习机会。 疫情防控期间，催生了很多灵活办公模式，也推动了在线/移动学习的加速发展。但我认为，这一学习方式的效果有待商榷。一个人的专注力持续时间极短，最多10～15分钟；而很多在线课程长达1～2小时。很多学员登录后，也许只是打了卡，然后就做自己的事情，未必会完整地认真听和学。所以，我认为在线学习的效果一定程度上不如线下课堂，除非凝练为15分钟以内的课程内容。00后培养，也是当下的棘手难题，在一些专业活动论坛中都有涉及这一议题。我观察到，00后不爱听课，而是更喜欢自己“讲课”——让自己的才能被看见。 为此，我们可以为他们多安排和企业高层的接触时间，在相互的沟通与分享中学习。“反向教练（reverse coach）”是一个很容易被我们忽视的教练模式，00后也有很多高层领导不懂的技巧，比如关于电子设备的操作和AI运用等，我们完全可以给他们更多机会去发挥和分享。事实上，无论人才培养领域有怎样的发展趋势，终归还是“万变不离其宗”，很多成年人的培训原则不会发生质的变化。我们应当在把握好原则的基础上，时刻跟随时代步伐，让培训为业务创造更大价值。 作者：朱美玲 雀巢大中华区原学习与发展总监 来源：《培训》杂志
