习近平总书记在党的二十大报告中强调，应加快建设网络强国、数字中国。对此，金融行业紧随战略部署，持续加大科技投入，不断壮大人才队伍，助推数字化转型目标尽快实现。中国建设银行（以下简称“建行”）以发展为“管理智能化、产品定制化、经营协同化、渠道无界化”的现代商业银行作为远景目标，因此，建设与培养数字化管理梯队成为迫在眉睫的工作重心。
为深化金融科技战略以及数字化转型目标，建行研修中心西南研修院开展了数字化领导力培训“三部曲”（见TIP），通过建模型、提升轮训与实训系列项目，推动基层管理人员数字化领导能力拓维升级，激发他们的数字行动力，从而强化了建行数字化管理人才梯队建设工作。
TIP 建行西南研修院领导力培训“三部曲”
一是开展数字化领导力提升教研项目，包括定制基层机构数字化领导力模型、核心课程，以及设计系列具有建行特色的数字化领导力学习项目；二是开展数字化领导力提升轮训，助力员工数字化思维拓维升级；三是以二级分行为单位实施数字化效能提升实训，通过深入落实数字化领导力助推组织数字化转型全面落地。
数字化领导力与人才梯队建设流程
一、锚定数字化需求 开发领导力模型与课程
为培养具有建行特色的数字化领导人才，项目组经过前期一线调研与访谈，诊断领导力提升需求；同时，利用人才建模四步法，定制化设计基层机构数字化领导力模型及相关课程体系。 混合式调研，诊断提升需求 围绕基层管理团队对于数字化转型和数字化领导力的认识与实践情况、业务部门数字化经营情况等，项目组前往建行四川省分行及二级分支机构，与各层级领导班子、业务部门负责人及基层网点业务人员展开沟通与访谈，以验证与确保培训需求的真实性。为了扩大样本数据量提高调研的科学性，项目组还对贵州、福建等基层机构开展线上调研，共回收有效问卷346份。 四步法，构建领导力与组织效能模型 建设本土化培养模型，方能培养出更符合组织需要的人才。对此，项目组根据人才建模四步法——研读与分析资料、访谈与调研战略及标杆人员、分析人才大数据、开展组织内部共识会（通过与关键决策人一对一沟通，验证模型接受度及落地性）等步骤，针对性地设计建行领导力模型。围绕管理者与组织效能，项目组分别开发出基层机构各层级管理岗位人才标准模型。
人才建模四步法
二、集中轮训学习 打造数字化商业菁英
搭建完成领导力模型后，项目组通过开展提升轮训与效能实训项目，助力分行管理者掌握数字化领导力、基层机构实现数字化转型目标。 在提升轮训阶段，项目组通过组织数字化领导力培训班，训前开展多维测评，掌握真实培训需求；训中利用多元化的教学形式，提升学员学习体验，并重视输出培训成果，有效助力基层管理者切实掌握数字化领导能力。
集中轮训阶段学习项目设计
多维前测，提取真实培养需求
为提炼客观实际的培训需求，项目组训前利用Talent与人才管理系统，依据上述数字化领导力模型，对学员开展180度测评、动机潜力测评，并输出能力发展报告以及基于潜力分析的梯队人才激励建议，以便讲师提供针对性的教学和引导。
基于数字化领导力潜力分析的梯队人才激励建议
强调“两带来”，保障学用转化
开展培训活动之前，项目组强调学员应做到“两带来”，从而保障学习过程有思考、有收获、有行动、有反馈。
带着问题来，反思并寻找答案
学员对在实践中遇到的实际问题提前进行准备，并在学习过程中不断寻找解决问题的方法和答案，然后带回工作中进一步实践。
带着案例来，让理论联系实际
针对二级行现有的数字化转型实践案例，学员需选取部分典型在课程中展开案例分析、角色扮演或模拟演练等，将理论与实践相结合，并将所学用于实践中不断加以优化改善。期间，通过导师制为学员提供个性化指导和支持，帮助他们解决实际工作中遇到的问题。
融合多元形式，让学习深入人心 进入正式学习阶段，项目组除设计在线学习、专题讲座等输入型学习方式外，还组织了工作坊、案例交流、研学参观等输出型学习形式，尽可能地在较短的集中学习时间内帮助学员汲取并迁移知识，充分交流经验。此外，该过程还嵌入个人能力测评等评估，让学员带着个人发展建议返回工作岗位，在实践中不断摸索和掌握所学内容。 雄厚师资力量，传授精彩内容 师资力量向来是学习效果的重要保障。对此，项目组与电子科技大学、西南财经大学密切合作，邀请高校教授、行业专家汇聚课堂，讲授涵盖宏观经济、数字化基础认知、新金融、战略转型、敏捷团队、客群洞察场景实践、数字化数据分析和精准营销等丰富课程，帮助学员提升数字化转型战略影响力、数字经营创新力、数智技术驱动力、数字团队敏捷力等综合管理能力。 打破常规视角，训练洞察思维 项目组创新引入客户洞察课程，用以帮助管理者提升商业敏感度、创新商业模式，从而打造商业菁英。该课程源自瑞士咨询公司Strategyzer提炼设计的一套训练系统，通过搭建工作坊教学形式，帮助学员系统化洞察客户，深入探析客户需求，以及设计以客户价值驱动的解决方案；同时，鼓励学员运用洞察工具分析以往成功案例，寻找新的商机。 案例交流机制，汇聚多行精粹 根据学员训前带来的数字化转型案例，以及项目组提前准备的同行优秀案例，讲师在课程中运用客户洞察工具以及数字化转型分解架构等方法对案例展开剖析，向学员传授数字化转型过程中的管理要点和技巧。 研学参观体验，开拓数字视野 项目组还组织学员前往成都超算中心、四川鲲鹏生态创新中心、西门子智能工厂等科创前沿基地及企业，让学员深入体会新兴技术在政府、金融、运营商、交通、互联网等众多行业的应用场景，及其在医疗、农业、教育、文旅、乡村振兴等领域的应用价值，从而更加了解和把握客户需求。 三、以数字化领导力为基 全面提升组织转型效能
提升轮训通过收集丰富的案例，为二级行实施效能实训提供实践参考；而效能实训则通过总结优秀经验与案例，可为此后提升轮训的课程内容、项目运营等提供指导和支持。 开展数字化转型并提升组织效能是一项系统工程，牵一发而动全身。为此，项目组决定以绵阳分行为试点单位开展实训提升项目。通过全面评估和掌握该行数字化领导力情况及其组织效能提升点，从而开展数字化转型赋能培训，助力绵阳分行有效落实转型目标。 实训活动之前，项目组开展了数字化领导力评估、组织效能测评以及数字化认知摸底等一系列前测工作，确保实训项目不偏航。实训阶段，项目组通过开展数字化转型集中赋能培训，统一管理者认知。接着，利用两周时间开展针对转型策略的大讨论，输出相关建议与行动学习项目（包括6项柔性关键项目与多个重点项目），并针对柔性行动项目提供陪伴式辅导。
柔性项目陪伴式辅导流程
当下，数字化浪潮裹挟着新思维、新技术、新模式席卷各行各业，使得组织架构、商业模式、产业形态被重构，各领域数字化进程正在加速。因此，数字力成为建行能力梯队建设的重点工作之一。通过“三部曲”系统化设计，建行研修中心西南研修院切实提升分行数字化领导力，有效推动了二级行数字效能提升，为同行业发展数字化转型工作提供了参考样本。
作者：郑无欠 建行研修中心西南研修院团队主管；梁柏潇 建行研修中心西南研修院项目经理 来源：《培训》杂志
