警惕培训“平均主义”，或许只需锁定20%关键人才，企业培训的第一性原理，是将有限的培训资源用于最能产出效益的地方，即核心员工的能力提升上。从事培训工作多年，我见过太多企业把培训当成全员福利，想要做到雨露均沾。从新员工培养到老员工技能提升，从基层员工基础训练到管理层领导力开发，课程排得满满当当，培训经费也如流水般花出去。然而最终结果却令人失望：业绩没有提升，员工流失率和工作状态也依旧。

究其原因，他们忽视了一个关键问题——培训不是搞大锅饭，而是企业的一笔投资，必须把钱用在最能产出效益的地方，即核心员工的能力提升上。这，才是企业培训的第一性原理。

一、“雨露均沾”式培训的战略迷失

企业的培训预算、时间和师资是有限的，如果平均分配给每位员工，其效果如同往沙漠里洒水，覆盖面积够大，却起不到任何实质作用。

举例来说，一家百人规模的企业，一年培训预算50万，平均每人5000元。这些费用对于新员工而言，仅能购买几节基础网课，学习之后也仍是做事务性基础工作；老员工可以参加几场“职场沟通”“时间管理”类的通用课程，听课时或许热血沸腾，回到工作岗位后也依旧如故。然而，之于那些真正为公司创造业绩的核心员工，比如能拿下千万级订单的销售冠军，掌握核心技术的研发骨干，这笔预算甚至不足以为其支付一场高阶培训的入场券。

现实中更是存在诸多资源错配的现象。有些公司斥巨资采购全员在线课程，结果却因内容太基础而浪费核心员工时间；还有些企业重金聘请外部讲师，讲得头头是道，却难以转化落地。这种错配犹如用手术刀去砍柴，工具再好，用错了地方便毫无价值。进一步而言，当企业培训陷入“平均主义”的误区，表面看似雨露均沾，实则是对组织核心增长潜力的隐形削弱。

总结而言，“雨露均沾”式的企业培训存在三大弊端。

首先，资源浪费，培训投入与产出效益存在严重失衡。比如，针对新员工培养，相比耗费重金聘请外部讲师，由经验丰富的老员工进行实战带教往往效果更佳，这种师徒制传承不仅能降低培训成本，更能帮助新人快速掌握岗位要领。

其次，缺乏针对性。不同岗位、不同经验的员工，需求天差地别。新员工需要的是快速熟悉业务的“入门指南”，核心员工则渴望获取行业前沿的“进阶秘籍”。如果进行统一培训，必然导致“新手消化不良，老手食之无味”的双输局面。

再次，忽视核心价值。企业的核心竞争力，比如产品创新、市场开拓等能力，往往掌握在核心员工手中。如果将培训资源进行全员普及，则忽略了核心员工的能力提升，无异于舍本逐末。

由此可见，全员普惠式培训看似公平，实则容易导致资源分散，而只有聚焦核心员工，才能让培训切实助力企业提升竞争力。

二、如何“将好钢用在刀刃上”

在任何企业中，总有一部分举足轻重的核心人才——他们或身处关键岗位，或掌握核心技术，抑或手握优质资源。他们可能仅占员工总数的20%，却往往能创造80%的企业价值。

而在培训资源有限的前提下，必须要学会“将好钢用在刀刃上”，即把培训资源重点投入在核心人才身上。这就犹如给发动机添加了高品质燃料——销售骨干学习最新谈判策略后，可能在短期内斩获重要客户；技术专家习得新技术后，可使产品迭代速度翻倍……这种精准投入带来的回报，远大于面向全员的形式化培训。更重要的是，核心员工的价值远不止于此，他们如同团队的“灯塔”，其专业能力和工作方式会形成示范效应，不仅能提升个人能力，还能激活整个团队的战斗力。

可以说，核心员工一定程度上是决定企业生死存亡的“胜负手”。那么，针对核心员工的培训究竟该如何展开？

精准识别：找到真正的“关键先生”

企业培训精准施策的前提，是识别出谁才是真正的“关键先生”。这需要综合评估员工岗位的不可替代性和对业务的影响力，而非仅凭业绩表现判断。具体来说，企业可以通过360度评估、业绩数据分析、岗位价值评估等多维方式进行交叉验证，既避免“唯业绩论”的片面性，又防止“论资排辈”的主观性，以确保培训资源投入效益最大化。例如，在连锁餐饮企业中，店长作为单店经营的核心决策者，直接决定了门店的盈利水平，属于高价值、低替代性的关键岗位，他们的培训投入需远高于一线服务人员。

私人订制：培训也要“量体裁衣”

在找到核心员工后，必须摒弃传统“一刀切”的培训模式，进行“私人订制”培训。销售领域核心人才需要深入学习行业前沿动态和高端商务谈判策略，而技术骨干的培养重点则应放在新兴技术应用和跨领域知识融合上。

或者，我们可以将培训和业务目标动态匹配，在新市场开拓期打造“新市场攻坚特训营”；在产品研发攻坚期组织技术团队到标杆企业实地交流学习等。此外，培训方式的创新也至关重要，只有将内训、外训、项目实战、一对一辅导等多种方式结合起来，才能让核心员工真正实现能力跃迁。

持续跟进：能力提升不是一锤子买卖

核心员工的能力提升是个持续的过程。在完成基础培训后，企业应当建立长效学习机制，通过定期举办行业研讨会、知识分享会等活动，确保核心人才接触最新动态。同时，要建立完善的培训效果跟踪机制，通过业绩数据、项目成果等评估培训效果，及时发现问题并进行调整。例如，可以每月组织核心员工交流会，分享学习成果和实践心得，使其在思维碰撞中激发新的工作灵感，形成持续进步的正向循环。

搭建通道：让核心员工成为“能力孵化器”

核心员工的能力提升若仅停留在个人层面，企业的培训价值便会大打折扣。真正高效的培训体系，必须包含“能力输出”环节，将个人能力转化为团队能力，形成“一人精进，全员受益”的良性循环。

内部导师制正是构建这种“能力辐射场”的核心载体。核心员工可以通过“实战带教+即时反馈”，将培训中习得的谈判策略、技术洞察转化为团队的共同能力。例如，参加过高端客户攻坚培训的核心销售，在带教新人时示范“如何捕捉客户隐性需求”，往往比单纯的理论讲解更有效。这种“做中学、学中传”的模式，能够让前沿方法以最低成本渗透到团队毛细血管。

此外，内训师体系可以进一步放大辐射效应。核心员工将培训所得的行业趋势、创新方法论开发成标准化课程，再通过系统授课可以覆盖到更多员工。比如，参与过人工智能峰会的技术骨干，将“AI在业务中的落地路径”拆解为可操作的三步法，普通工程师便可以通过内训快速掌握。这种转化让核心员工的个体进步，成为团队能力跃迁的支点。

反之，若忽视核心员工的“辐射效应”，不仅可能使企业陷入“单兵突进”的困境，更面临核心员工流失导致的知识资产断层。这深刻提醒我们，针对核心人才的培训不能“一培了之”，更要搭建“能力输出通道”，通过搭建导师制、内训师体系等转化平台实现“以核心带全员，以能力促增长”，最终形成“核心引领、全员共进”的良性发展模式。

在市场竞争白热化的当下，企业培训的每一分投入都应该精打细算。那些能在行业变革中持续领跑的企业，都懂得这个朴素的道理：培训的终极目标不是培养了多少人，而是能否让关键人才的成长，成为企业穿越周期的引擎，形成“个人成长—团队升级—企业跃迁”的正向循环。

而这才能达成企业与员工的双赢——员工在成为行业精英的同时，让企业获得了不可复制的竞争力；企业在聚焦核心人才培养的过程中，既节省了资源消耗，更收获了能与组织共成长的事业伙伴。最终，促使企业在行业变革中站稳脚跟，在激烈竞争中脱颖而出。

作者：黄林

来源：《培训》杂志