一提“狼”，便联想到凶狠、扩张、掠夺；一说“狼性”，便以为是加班、压榨、无情竞争，仿佛华为的成功，不过是靠一群“饿狼”在商海中撕咬出的一条血路。这种理解，肤浅且危险。把一种复杂的组织文化，简化为情绪化的标签，把一场持续三十多年的精细科学的管理实验，降格为一场野蛮的生长。真正的“狼性”，不是野性，而是一种高度组织化、制度化、目标导向的生存哲学。它是华为在极端不确定的环境中，淬炼出的一套应对丛林法则的生存机制。
它有三个核心支柱：敬畏客户、进取不止、群体奋斗。这三者，缺一不可，共同构成了华为之所以为华为的底层逻辑。
01
永远做乙方
做最懂客户、最能解决问题的乙方
华为从一家注册资本仅2.1万元的公司，成长为年营收近万亿的全球科技巨头，靠的不是运气，也不是风口，是对市场与客户的敬畏。
在华为，有个说法叫“永远做乙方”。
它不是故意做出的姿态，而是正确的生存逻辑。企业一旦做大，便滋生傲慢，眼睛向上看资本，屁股对着客户。华为却反其道而行之，正如任正非曾直言：“我们要扫除那些眼睛盯着老板，屁股看着客户的员工。华为追求的，永远是屁股对着老板，眼睛盯着客户。”
这话粗粝，却揭示了真相：商业世界，客户才是唯一。
没有客户买单，再漂亮的财报也是空中楼阁，再宏大的战略也是纸上谈兵。华为的“狼性”，首先体现在对客户需求的敏锐嗅觉上。这种嗅觉，不是靠拍脑袋，而是靠成千上万的一线员工深入客户现场，倾听痛点，快速响应，甚至提前预判。
正因如此，华为才能在非洲的荒漠、南美的雨林、欧洲的都市中，建立起远超同行的服务网络与响应速度。它不追求“高高在上”的甲方姿态，而是甘愿俯身向下，做那个懂客户、能解决问题的乙方。
这种敬畏是一种战略定力，让华为始终锚定价值创造的原点，始终没有走偏。
02
不进则退、则亡
华为董事长孙亚芳曾说：“华为不想成为世界第一，但是华为不得不走在成为世界第一的路上。”这句话，道尽了华为的宿命与紧迫感。市场经济，本质上是一场永不落幕的丛林战争。领地有限，资源稀缺，优胜劣汰是唯一法则。
没有退路，就是胜利之路
企业一旦停下脚步，组织便会迅速“疲软”——流程僵化、创新停滞、山头林立、腐败滋生，唯有持续进取，才能打破熵增，保持组织的活力与弹性。
这种进取，不是盲目扩张，而是目标清晰、节奏分明的战略推进。从通信设备到智能手机，从运营商网络到企业业务、云计算、智能汽车，华为的每一次转身，都伴随着巨大的风险与内部阻力，但华为从未因恐惧而退缩。
华为把进取精神制度化、具象化：不靠个人英雄，靠机制驱动。
高绩效者高回报，奋斗者有前途。员工不是被“压榨”的劳动力，而是财富的创造者与分享者。在招聘与干部选拔中，进取心始终是核心标准。
一个安于现状、不愿挑战的人，即便能力再强，在华为也难有立足之地。
这种文化，使得华为造就了一支永不言退的队伍，不停留在舒适区，而是在一次次攻城略地中，完成自我超越。
03
鼓励群体奋斗
群体奋斗：从秀才到战士
华为的员工，绝大多数是大学毕业后直接进入公司的知识分子，聪明、有理想，但往往缺乏实战经验，团队意识薄弱，那么如何把一群秀才，锻造成能打硬仗的战士？
答案是：群体奋斗。
狼群从不单打独斗。它们分工明确，协同作战，靠的是纪律与信任。
华为的“垫子文化”，正是这种群体奋斗的象征。每个员工的办公桌下，都放着一张垫子。困了，拉开来躺下；醒了，继续干。这不是浪漫化的“奋斗叙事”，而是一种组织化的耐力机制。它告诉所有人：在这里，没有轻松的胜利，只有持续的投入。
曾有新加坡企业CEO问任正非：“华为为什么能成功？”任正非答：“华为人把喝咖啡的时间都用在了奋斗上。”这话看似朴素，实则深刻。
它揭示了华为与许多“舒适型”企业的本质区别——它不追求“工作与生活的平衡”，而是追求“使命与奋斗的统一”。
当然，奋斗不是无休止的消耗。华为也强调“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，强调“不让雷锋吃亏”的激励机制。
它用制度保障奋斗者的尊严与回报，让群体奋斗成为可持续的组织行为，而非一时激情。
狼性，是每个组织都应具备的基因。
“狼性”不是华为的专利，而是一种企业应有的基本基因。它代表着对客户的敬畏、对目标的执着、对奋斗的尊重。它不是鼓吹内卷，也不是美化压榨，而是提醒我们：在激烈的市场竞争中，舒适是最大的敌人，惰性是组织的癌症。
重提狼性，不是要回到过去，不是要复制华为的每一个动作。而是要理解其背后关于生存、进化与组织韧性的底层逻辑。
在一个充满不确定性的时代，唯有保持清醒、持续进取、团结奋斗的企业，才有可能穿越周期，活到最后。
作者：吴春波 中国人民大学公共管理学院教授
来源：《培训》杂志
