无论是互联网企业、高科技行业，还是传统行业，内训师团队的搭建都是至关重要的。他们的长期发展，对企业内部的造血功能意义重大，特别是对那些希望打造学习型组织的企业。
内训师团队深处业务团队，可以随着实时的变化，需要来自一线的声音，让培训的内容更接地气，同时兼讲团本身伫立于业务中，对需要宣贯的内容在团队中又可以产生一定的影响力。
那么如何做好内训师团队的搭建和运营？本文作者认为，首先一定要考虑好三个核心要素：
第一，要建立标准，前期有选拔，后期有评估，严进严出；
第二，师课同建，要提升授课技能，同时把控课程质量；
第三，关注成果转化，搭建运营机制。
这些情况是不是常常困扰你——
内训师团队搭建不起来，没有人报名，意愿度不足怎么解？
内训师授课质量参差不齐，效果无法把控怎么解？
做着做着就夭折，上课看人缘，完全运营不起来？
申请不到资源，看不到显著产出，无法长期支持，不了了之？
如果出现了以上问题，或者担心出现以上问题， 在建立选拔标准之前，对内训师的整体框架就要有初步搭建，结合现阶段需求和组织未来发展来制定选拔的标准，在选拔之前一般先要想清楚几个问题：
第一，明确内训师团队的应用场景，既然有这样的一个岗位角色出现，必然就要匹配“工作任务”，这是支持长期发展最重要的要素之一。
第二，内训师团队建立的发起人对内训师的定位、价值等是否和组织达成一致，发起人能否带头支持和维护整体的运营（一定要找到最强sponser）。
要知道，内训师团队的建设一定是长期的，如果只是在关注几节课是不是能讲好，而非认同内训师团队的建立对组织长期发展的杠杆效应，那么就要看是不是组织现阶段的需求了。
第三，在想清楚组织需求的同时，要开始衡量实际的业务规模、业务的多元性、知识更迭速度、业务形式，可延展性等，来考虑实际内训师团队的配比问题。一般内训师体量在整体业务占比为（5%～15%），下文我会详细解释配比问题。
第四，既然是长期发展，就要在搭建初期勾画出后期培养和激励的机制体系，内训师的成长一定会形成杠杆效应，能够帮助组织识别优秀人才并助力他们对组织的推动，在荣誉体系的打造以及内部晋升等等都需要横纵来看，来保证长期的运转。
想清楚以上问题，那么我们就来聊一聊搭建的步骤。
01
怎么确定对方是你要的人?
内训师的人员来源一般有三种：自愿报名、部门推荐和领导指派。其中，自愿报名是最佳方式，自愿报名的员工通常充分了解内训师的重要性。自身意愿非常强，这就为后期的培养奠定了良好的基础。所以在选拔前，我们可以进行大规模的宣传造势，日常也要关注对内训师的包装。
在选拔标准的设计可以贴合实际业务为主，围绕“精业务+善演讲+乐分享+有经验”来设计面试和评估维度。一般来说，我们会邀请多个评委进行评估，因他们的打分不一，所以为了校准数据，可以采用排名制而非成绩的绝对值。另外，在最开始通过 评估业务的多元化以及考虑延展性，在内训师的选拔上可以考虑来自不同的业务单元，通过“建议录取”等环节来中和不同业务差。
值得注意的是：一定要从开始就保持仪式感。对于入围讲师举办聘任会，并邀请高层领导、内训讲师的直属领导参与，常规的聘任会至少要包括以下六个环节。
从仪式感满满的聘任会开始，所有内训师将开启他们的讲台之路。
02
不同阶段的内训师该学啥?
在培养上，首先可以定位对于组织的不同阶段，内训师的阶段划分也会有所侧重。
内训师的培养，一般以典型工作任务为出发点来进行设计。
以最基础、最通用的“演绎+开发”型为例——
培养目的很简单，就是要将没有任何经验的一名业务人员，送上讲台，能够进行标准课程的讲授。同时能够发现一线问题，有效萃取经验进行课程的开发。
在培养方面，在快速搭建阶段，可以围绕以下4个维度进行课程设计。
在培养形式上，在有条件的情况下，面授为最优解。但考虑实际情况，一般内训师遍布全国，结合当下疫情，可以考虑用OMO的方式来进行，线上+线下结合，学习技术与数字技术相结合。
03
内训师越多就越好吗？
前面提到内训师的占比，想和大家首先探讨一个问题——内训师是越多越好么，如何考虑占比，并有效衡量？
带着这个问题，来谈谈我的看法，欢迎大家一起共同交流。
内训师的配比和使用
一般根据现有的业务模式和业务的延展性来明确配比，同时还要考虑平时知识的更迭速度和覆盖体量。
比如，标准常规课程（1:3）建立标准讲师手册，认证评估，然后按照一门标准课程3名讲师进行配比，这样既可以保证交替使用，同时还可以多听取不同内训师的建议，组成课程小组，阶段性迭代。
此外，还要考虑不同的业务单元，如果所负责的业务单元有较多元的业务组成，并且实时变化，那么就要根据业务体量来考虑不同的业务单元所需要的讲师力量（一般5%~15%不等）。
合适的比例在保障有效运营的同时，也是保障讲师团队的活跃程度。每季度要盘点讲师的授课情况，需要注意的是，我们尽量不要因为一两位讲师课上的特别好，或十分配合就只安排他们，这会导致其他讲师的机会变少，从此以往不利于团队的发展。
另外，针对不活跃的讲师，我们要分析原因——是课程认证不下来，还是时间安排，或是其他问题……年度盘点时要合理化解决问题，保证团队的活跃度。
对内训师的课程把控
虽然内训师一般都是业务能力突出的，且本身经验丰富，但对一些标准课程，我们还是需要特别把控。
标准课程是打造底层逻辑的重要一环，对组织来说十分重要。授课讲师不同，这很容易因为个人“觉得是否重要”而造成授课偏差，所以前期的讲授手册就很重要的，既要保证重点知识全覆盖，又要保证不会因为人为差距而导致学员吸收不同（比如：企业文化、公司介绍，行业、基础产品等等）。
最简单粗暴的方式就是针对标准课程建立标准的《讲师手册》，对于知识点进行拆解，然后再加上标准的说课。
同时，对于课程的认证也要有标准。每次认证不少于3名评委（最好包含开发讲师）取平均值，当然除了分数之外，认证本身就是一次提升的过程，需要讲师不断磨课来提升兼讲的能力。
优秀：80～100分；良好：70～80分
一般：60～70分；不合格：低于60分
此外，可以通过检测学员来衡量讲师的授课质量。比如建立课程小组收集授课讲师的不同意见和学员的反馈，然后再阶段性调整课程。这样既能保证课程的标准，又能贴合一线。
04
如何让内训师“嗨”起来？
一般内训师都是满怀激情的加入，但一般都是在企业中兼职担任，那么长期发展的话怎么能够一直保证团队的活跃呢？
首先，建立各职级晋升标椎。
第二，匹配各等级的标准，并进行年度盘点，优胜劣汰，同时全面包装宣传，准备下一届的纳新选拔。
第三，要建立与之匹配的各项标准和机制，简单概括为以下几个方面：
选拔聘任标准，升降级标准，对应的岗位职责
激励机制以及荣誉体系
课程认证标准，以及讲师评估标准
培养与发展规划
内部运营机制与流程
报备与留档标准
坚持长期主义，放大整体框架来勾画内训师体系全貌，然后从小处着手，夯实每一个环节，环环相扣，内训师团队一定会给组织来带不可限量的杠杆效应。（本文完）
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作者：李楠楠
