一、 需求分析的四个层面
{案例}
上世纪九十年代，中国正处于由老式打字机向电脑过渡的时期，通常公司的电脑都会交予老板最信任的人专人使用。A公司有位打字员小张，打字机用得非常熟练，且深得老板信任，于是老板指定电脑由她专人使用，且为她安排了专门的培训课程。小张学习得很认真，掌握得也比较熟练，但由于心理上患得患失，总是担心自己出错，辜负了老板的信任，结果虽然技能上去了，工作质量却大大下降。
结合案例，小张的培训需求至少包括两方面：硬性需求与软性需求。每个人都同时会有这两种需求，而公司通常会看到最明显、最外在的一种，打字机要更新了，要学电脑，这是最外在的需求，也是硬件需求。但硬件培训成不成功，完全取决于她心理状态，也就是说，硬件取决于软件。
现在的培训市场很丰富，也越来越偏重于软件方面的培训，其实人最缺乏的培训恰恰是情商、逆境商、抗压力能力、变革的能力、自我应变的能力。案例中的小张虽然接受了硬件培训，但由于软件培训没有跟上，所以用打字机的时候，由于没经历过同类的压力，软件缺失没有凸显出来，经历变更硬件的变革后，压力使她害怕出错，害怕失去领导的信任，背着沉重的包袱，即使接受了培训也难以施展。
在分析培训需求时，不要把重点放在外在的需求上，而要深入挖掘其内在的需求，内在的需求才是真正的火源。因此，做培训需求分析，还需从最战略的方面开始。
培训需求分析，通常公司会划分为三层，在这里特别添加一层，也是最重要的一层，战略分析。
(一) 战略层面
对员工的选、育、用、留，四个环节环环相扣，不能单独拆开，战略分析实际上与选的层面联系最为紧密。
许多公司不愿意招聘应届毕业生，认为应届的学生敬业程度不够、责任心不强，但也有公司就愿意招聘应届毕业生，因为他们像一张白纸，可塑性强。一种理论是绝对要招，一种理论是绝对不招，哪种有道理呢？其实招聘应届生与否，应该根据岗位需求、或者说职位需求决定，而公司的职位需求又依据公司的发展战略制订，招聘应届毕业生的单位，无疑要投入更大的培训成本。
招聘中有两种战略：一是人才吸引战略，一是人才投资战略，这两种策略的形式恰恰相反。人才吸引战略是利用高薪将竞争对手培训好的人才挖到自己公司，实行这种战略的企业当然尽量避免招聘应届生；有些公司实行人才投资战略，有完善的人才储备计划，只要有发展潜质，哪怕暂时公司不需要这类人才也招到公司先行储备，比如华为、顺驰、西安杨森、宝洁，这些企业都对应届毕业生青睐有加。招聘战略由公司的发展战略所决定，培训的内容、培训的程度、决定培训哪位员工，都由公司发展战略决定。
(二) 组织层面
分析公司。分析公司也就是分析你的组织、组织的长期目标、短期目标、经营规划、技术需求。这些需要在年初或年底的时候做一个上年回顾，将下一年的目标明确，再来落实实施成果，未来两年要实现多少的销售额，预期销售额与目前的差距在哪里？根据差距进行相应的人力资源培训、计划，这是公司组织层面的分析。
(三) 工作层面
分析职位。
分析职位，包括个人业绩标准、岗位说明书、工作分析，以决定培训的内容。
最近很时尚的一个概念叫做“有胜任素质”，招聘中经常引用胜任素质模型，各个职位需要什么胜任素质模型，以及模型与员工个人的差距都需要单独分析。
(四) 员工个人层面
分析人员。分析人员，是决定谁该接受培训、谁该被淘汰、谁应该当教练，通过业绩评估分析造成差距的原因是否由培训不当引起。如果技能与业绩差距过大，再考虑是否存在非自然因素；如果有意外等情况发生，而并非员工自身的问题，那么就没有接受培训的必要；如果是由于销售人员谈判技巧不足，那么就需要谈判技巧方面的专业培训。
自检3-1
根据战略、组织、工作、员工个人四个层面分析公司的培训需求。
二、 培训需求分析的四个方法
培训需求有四种方法，Training Needs Analysis（TNA）。
由于企业的培训预算有限，不可能做到培训预算人手一份，而实践证明，人手一份的培训效果往往是最差的。因此将员工分级是必要的，挑选出最需要培训的人员，淘汰不称职的人员。
图3-1 培训需求的四种方法
（一）全集团分析
全集团性的统一分析，这种方法每年只做一次，在上一年底或当年的年初，统一做全集团型的统一分析。
1.分析短期及长期的目标
全集团统一分析，先分析公司的短期和长期目标，通常在时间上以短期一年、长期三年为限。
李宁公司的长期目标是：2018年进入世界品牌前五强。也就是说耐克、阿迪、锐步，然后李宁，这是公司的一面旗帜，一个有时间期限的梦指引全体员工，如果公司老板没有这个理念，公司一定没有长远的发展，那么每年一次的培训需求分析意义不大，甚至不需要。如果公司的领导人都不清楚公司发展的方向，员工们的梦想只是做秀，公司的发展战略是由老板制订的，人力资源部门负责说服老板、影响老板，将企业的战略、目标愿景落实成文字，然后做事才能够有的放矢。
金碟软件公司的长期目标是十年内跻身世界软件十强，金碟目前在国内的软件行业排行第二。
有的公司也制订了长期目标，但目标非常不明确，例如有的公司订为：立足上海、面向全国、走向世界。严格来说这并不能被称为目标，充其量是企业的老板做了个梦，所有的目标都要有期限，梦想加上期限才是目标。这家企业的老板首先要考虑将梦想加上期限，用多久的时间，在全国开多少家分店，市场占有率要达到百分之几，走到世界第几强，只有这些都落实到文字上，老板做正确的事了，员工才能跟着做正确的事情。
2.分析每一个工作类型—职位特定需求
在全集团统一分析的基础上，分析每一个工作的类型，职业的特定需求，未来要达到多少销售额？要学到何种新技能？要掌握何种新知识？将技能需求与企业的目标对接。
3.按照职位特定需求评价员工
公司中总是有20%的关键员工，70%的普通员工，10%的末位员工，培训预算当然要优先考虑关键员工，这20%的员工创造着80%的公司业绩。如果此时企业的培训费用还有剩余，则可以考虑普通员工，也许今天的普通员工明天会成为关键员工，而10%的末位员工则根本不应列为培训范围内。
4．如果有需要，即进行培训
统一分析对员工培训而言危害是致命的，员工培训预算人手一份，按部门平均分，根据2080法则，只会令80%的培训费浪费掉，只培训值得培训的员工，如果有需要的话立即进行培训。
这一分析法则的优势在于与公司发展战略统一，一年只须做一次，而劣势则是稍微有些费时间。
表3-1 全集团性的统一分析
（二）绩效考核分析
1．所有员工均适用的工作标准
提到绩效考核绕不开德能勤绩考核法，德能勤绩四项满分为100分，各自比重不同，比例最大的是业绩，德行与勤奋的比例偏小；能力比较重要，是否满足职位所要求必备的能力，沟通能力达到几级？谈判技巧达到几级？产品基本知识、组织能力、团队管理能力、领导力、执行力等，就这些能力进行考评。德、能、勤、绩，各占比重不同，其中任何一项得到提升，总分都会显现。因此这种考核模式的漏洞显而易见，在此模式考核下获得奖励的经常是有能力而不出业绩的员工。
2．按照标准评估表现--培训需求
德能勤绩的考评方法不太合理，不如将员工的能力一项单独提出，做一个技能评估模型，而专就员工的过程和结果进行考评，忽略员工能力一项。过程加结果，假设的逻辑为：若要得到一定的结果，其能力必与之相当。
绩效考核加单挂的技能评估模块，能更清晰地分析出实际的培训需求，他的优势是严格与表现挂钩，调整工资的基础，部门经理的职责；而劣势则在于只在某一时间段进行，也就是只在每次绩效考核时才进行。
表3-2 绩效考核分析
（三）突发事件分析
如果企业考评期间拖得比较久，半年一次或者一年一次，也许会在考评期间突然发生某种事件，令人力资源部门或部门经理意识到某一工作程度差强人意，需要提升员工的技能。比如NOKIA的一次意外失火，令NOKIA公司增加了关于意外情况的培训预算。
1．确定出现的主要问题，找出培训方案
2．检查问题的根源
{案例}由于工人违规操作，在工作内吸烟，导致地毯着火，火势不大，15分钟后由芬兰的管理者使用灭火器扑灭了。有趣的是，在这15分钟内的时间，中方的员工们拿着灭火器根本不知道要打开保险栓，推诿是灭火器的质量问题。
3．治病先治根
4．注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题
被称为突发事件当然不在培训预算内，企业最好留10%的预算比例作为机动使用，无论几十万的预算，预留10%作为应对突发事件的机动费。他的优势是比较灵活；缺点是不够系统，对小公司而言适应性更强。
表3-3 突发事件分析
（四）员工自我分析
HP公司经常采用员工自我分析的形式，员工以自我为中心，分析自己的培训需求，继而以点带面，发展到全集团的培训需求。
1．员工为中心
2．员工自己确定自己的培训及发展需求
每半年HP的人力资源部就会下发统计表，内容为：未来六个月你的办公桌想放哪？你想在未来从事哪个职位，这个职位所必须的技能你清楚吗？如果不清楚可以上网查或向人力资源部垂询，但前提是HP有一个很大的胜任素质模型库。
3．不需要培训主管参与
HP统计表的第二个问题，如果你现在什么都不做，未来六个月技能你能够掌握所需的技能吗？员工的回答当然是NO，所以你要达到那个目标，而那个目标所需的技能你现在并不具备，六个月之前的今天，请问你应该做点什么？
4．受公司文化的很大影响
公司的学习氛围能在潜移默化中影响员工，在HP，下班以后去上课非常普遍，即使不在公司的培训预算内，员工也愿意自己付费去进修。
表3-4 员工自我分析
惠普公司的职业生涯规划做得非常到位，所以员工六个月转岗完全能够实现。而目前国内的企业，特别是一些民营企业，其员工职业生涯规划几近于零，切记生搬硬套。
三、 了解需求的方法
→ 电话访谈法
→ 现场观察法
→ 问卷调查法
→ 面试法等等
（一）培训需求分析的手段
核心小组的方法适用于中小企业，由人力资源部带头，成立一个项目小组，人力资源部是组长，人数为3~5人，其中至少有一个高级副总。小组中人须了解公司各种流程，在做培训需求分析时，小组成员全部暂时放下手中工作，到事业部、各部门、分公司、各工厂去访谈、做问卷、现场观摩，共同确认各部门的培训需求，这样的结论更能得到公司各部门员工的认可。
在发展中公司，中层管理者们的管理技能并不全面，许多中层经理是由于业绩好、资历深而被提升，其管理能力未必强。一对一的沟通是最令他们头疼的事情，许多中层管理者们会尽量避免与员工正面沟通的机会，而对人力资源部门的统计表则多敷衍了事，这种访谈只是手段不如不做。成立的核心小组实际上承担了一部分中层管理者们的职责，替他们去与员工沟通，了解培训需求。
图3-2 培训需求分析的手段
（二）逆商是培训的重点
{案例}
重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。老师先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求法院追究刑事责任。
2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案做出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。
由于小婷上的最后一堂课正是这位老师的课，小婷在课堂上一直边哭边写着什么，现在看来写的应该是遗书。这位老师竟然一点都没有意识到，严重缺乏对人的敏感性，对人的敏感也是做销售、做人事、做中层、做负责人必须的核心胜任素质。
其实客观一点分析，小婷自杀只是早晚的问题，她太缺乏抗压力能力，也就是逆商。她极有可能在成长的过程中未经历挫折，而挫折是每一个社会人都避免不了的。
对企业而言也如是，最重要的培训需求是逆商，逆境商数，也就是个人的抗压力能力。联想收购了IBM时令世界跌破眼镜，谁能想到联想收购了世界500强企业，面对突如其来的变革，许多IBM的员工难以接受，IBM的员工薪水程度几乎是联想的两倍，尽管IBM的员工拿着同样的薪水，情绪上却仍然难以接受，这种情绪正是存在于许多白领中的外企情结；而另一方面联想的员工们更加忿忿不平，为什么我们收购了IBM却只拿他们一半的薪水，两边的心态都不平衡，当心态不平衡时很难做好事情，所以逆商绝对是每个企业的培训需求。这是一个人人格特质中处于冰山之下的层面，虽然逆商是天生的很难扭转，但通过一定的培训技能可以增强。
唯一不变的就是变化，你的公司会收购别人，别人也同样会收购你，你也会并购、重组、上市，会腾飞也会裁员，这对员工而言都是变化，谁能积极接受这种变化，谁就能够工作得更好。
图3-3 逆境商数
