经过多年发展，中国南方电网有限责任公司超高压输电公司（以下简称为“南网超高压”）积累了丰富的核心技术，但其中很大一部分掌握在核心技术人员手中，隐性知识并未转化为组织的显性知识。
为拓宽生产技能人员知识和技能提升的路径，培养造就一支技术熟练、业务精湛的高素质技能人才队伍，南网超高压在推进生产技能人员学习地图开发及应用、建立知识库的同时，不断思考如何快速高效地使专家的隐性知识显性化、规范化、标准化，实现知识的转化、共享与更新。
为此，南网超高压启动了为期一年的技能人员培训课程开发项目。
01
SECI模型，夯实理论基础
知识管理领域的拓荒者野中郁次郎（Nonaka）提出SECI模型，认为企业内部知识是通过四阶段循环转化形成螺旋上升的知识创新过程。
■ SECI模型
SECI模型
社会化阶段
指从个体的隐性知识到另一个体隐性知识的传播过程。这是人类知识传播最古老也是最有效的方式。
外化阶段
将隐性知识转化为显性知识的过程。人们将自己的经验、知识转化为语言可以描述的内容，是从感性知识提升为理性知识、将经验转变为概念的过程。知识显性化的目的在于知识的共享。
组合阶段
重点强调信息的采集、组织、管理、分析和传播。企业将从个体员工收集到的显性知识进行加工整理，形成一般的显性知识，最终浓缩为企业的核心知识。员工可以方便地吸收和使用，以实现组织的正常运营。
内化阶段
新创造的显性知识又转化为组织中其他成员的隐性知识，实现知识的应用与创新。经过内化阶段，组织知识管理完成一个基本循环。
项目以该模型为理论基础，设计了自身的专家隐性知识显性化与企业显性知识共享化路径。
基于SECI模型的专家隐性知识显性化过程
基于SECI模型的企业显性知识共享化过程
为保障课程开发质量，提升课程开发效率，项目采用内外部合作开发课程的模式——由外部顾问辅导内部内容专家快速开发课程。因此，项目基于CCP模型组建了课程开发团队。具体来说，课程开发团队由内容专家、方法专家、项目管理者联合组成。
CCP模型
企业内部技术专家作为内容专家，保证课程的针对性、实操性和正确性，保证课程质量；
外部顾问作为课程开发方法专家，提供课程逻辑设计、教学设计与课程资源开发的方法论、工具与问题解决之道的专业知识，保证课程的逻辑性、标准性、美观性、传播性；
项目管理者对课程开发项目实行质量、进度、成本管理，负责处理项目所有事务性工作。
02
三方联动
落地四段式课程开发
课程开发团队准备就绪，项目开始按照统筹规划、合作开发、课程评审、课程标准化四个阶段步步推进。
项目实施四个阶段
统筹规划，梳理组织隐性知识点
根据技能人员学习地图能力要素，项目管理者即公司培评中心按专业梳理出课程开发清单，形成待开发课程723门，另外待开发配套微课400个、试题1.2万道。
待开发课程清单
课程开发清单发布后，培评中心组织各单位技术、技能专家在选题平台自行选择意向开发课程，同时进行必要的分配管控，实现专家与开发课程的高度匹配。最后，以各单位为实施载体，制定课程开发任务清单。
课程开发任务清单
为激发专家们的参与热情，项目制定了相应的考核和激励机制。例如，将本次课程开发任务列入各单位年度重点任务表，将开发课程合格率纳入各单位当年的培训任务完成率考核指标；另一方面，开发课程可获得一定课酬，还可作为技术、技能专家年度考核或选聘时的业绩证明。
合作开发，实现隐性知识的外部化
培评中心与外部咨询机构合作开发了10套课件模板，由内部技术专家根据专业进行模板选择，以保证课程的统一性、规范性。
各单位开发人员按照任务分工，根据所开发课题搜集资料，选择对应的专业模板制作课件。内部技术专家完成课程初稿后，培评中心统一规划，组织外部顾问送教上门，在各分局组织课程开发工作坊，利用现场集中辅导开发的形式，传授课程开发技巧，指导技术专家提升课程质量。
前期，外部顾问会根据各单位的初稿课件，从主题、目标、结构设置、目录编排、内容组织、表达方式等维度提出针对性修改意见；根据存在的共性问题，制作技能人员课程开发指导手册和典型修改案例。内部各技术专家根据修改意见和指导手册，对自己的课程进行初步修改。
开发课程初步修改
工作坊现场，外部顾问会讲授课程开发的相关理论、原则及技巧。针对具体问题，现场辅导内部技术专家进一步修改完善课程结构和内容。
各单位工作坊结束后，内部技术专家需在一周之内继续完善并提交课件，由各单位及外部顾问按照五维评审体系（目标合理、主题明确、呈现规范、内容完整、结构清晰）进行内部审核。开发人员根据评审意见修改后，形成内审终稿，统一上报培评中心，由公司组织课程评审。
课程评审，保障课程质量
课程质量决定项目成败。培评中心统一组织规划课程的评审工作，主要分为现场集中评审和多轮远程评审两个阶段。
课程评审工作安排
现场集中评审
在本阶段，培评中心组织内部各技术专家，本着“认真负责、严格仔细、坚持原则、狠抓质量”的原则，按照专业条线对所有开发课件进行评审，满分100分，80分以上为优秀。过程中，须确保课程的知识、内容、技能的正确性，以及结构的合理性等。
现场集中评审流程
远程多轮修改评审
对于集中评审过程中未通过，以及通过但仍有修改意见的课件，项目组通过邮件及短信提醒的方式，将课件及专家评审意见集中反馈给开发者进行再次修改。专家修改之后再次提交评审，直到审核通过。
课程标准化，扩大知识的传播与共享
为了使课件标准化，更美观、可读、易于自学和传播，项目组织外部公司在定稿课程基础上进行专业美工，形成企业标准化的显性知识。
同时，培评中心选择了一批80分及以上课件，组织专业的微课制作团队进行微课开发，用于移动碎片化学习，提升学习效率。
最后，培评中心将所开发课程以及微课进行梳理和系统化，存入学习地图知识管理系统中完成归档，方便员工进行搜索和使用，促进企业知识的共享和创新。
微课开发流程
项目经过近一年的筹备与实施，所开发课程覆盖11大专业、21类班组、108个岗位，为全面推广应用学习地图打好了课程基础。同时，项目培养了一大批熟悉课程开发的技术专家。他们通过课程开发，不仅为公司萃取了宝贵的隐性知识，更完成了专业的课程开发培训学习，并在科学的理论指导下，亲自进行了课程开发实践。这将为公司今后的知识管理、培训建设等工作起到不可估量的作用。
此外，项目基于CCP模型，采用合作开发的模式，摸索出一种大批量、高效率课程开发的路径。过程中，还形成了一系列过程知识、文件的积累，如《专业课程开发指导手册》《专业课程开发课件》《课件评审报告》《项目结案报告》等，都为后续的课程开发工作及培训工作提供了知识沉淀。
知识经济时代，企业核心竞争力的形成越来越取决于对自身隐性知识的管理。因此，如何高效、快速地使组织隐性知识显性化、规范化、标准化，实现知识的转化、共享、更新，是企业知识管理的重中之重。南网超高压在技能人员课程开发方面走出了自己的创新道路。
来源：培训杂志
作者：谢 超 南网超高压培评中心主管
李小平 南网超高压培评中心总经理
朱迎春 南网超高压培评中心副总经理
