在公司，一个人被别人说懂业务，是非常高的认可。如果这个人是管理者，则很自然就有影响有威信；如果是基层员工，则他经常会产生一些奇思妙想。让人偶尔会忍不住夸一句“还真是个人才！”

一、先讲讲不懂业务是啥感觉

在公司，懂不懂业务这个话题其实讲得并不多。原因很简单，这个话题不适合讨论，也不符合办公室氛围。但是一个事实或者叫现象也很明显：一旦一个人被认为不懂业务或者说对业务没有感觉，很多会议和议题都不会让你参与。因为你不懂业务、对业务也没有感觉，很多事情和你说了也只是白费口舌；让你提供决策支持、建议就更无从谈起。所以很干脆的做法就是，业务上的事情就不带你玩了。

那到底怎么判断一个人懂不懂业务呢？这个问题直接回答真的有点难的。我们先说说不懂业务有什么表现或者给人什么样子的感觉。

说不好的事情总不能都是别人的不是，那就显得太没涵养了。那就先从我们咨询行业自嘲/自黑说起。我们行业也有一部分人就是不太懂业务的（虽然做咨询天天和企业打交道，而且是和高层领导打交道），甚至比例还可以说相当大。其实单从个人素质来说，这些管理顾问是非常优秀的：受过良好的高等教育，专业很好，做事也很认真、努力。

做管理咨询一般要是为公司的整个经营体系和管理体系服务，比如说公司如何有效管理和考核各个业务板块，围绕各种传统/创新业务搭建更为合理的组织管理体系和预算体系、主要流程建设和优化、中高层人才的评价和调动等等问题。

根据这些企业问题，管理顾问就会给出专业的管理工具、流程、实施步骤等建议。如果这个顾问没有良好的业务感觉，做出来的方案大概率会受到质疑。有的高管说得委婉一些：说还有哪些因素没有考虑到，这个必须要考虑进去。也有的领导就说得很直接：你们这个方案和我们现实差距很大。你们要以我们现实为基础，帮助我们解决业务上的问题，而不是给我们一套专业的工具。总之，这种管理顾问是知识一大堆，苦活累活干了一大堆，但是就是没有说到点子上去。

企业里面的人力资源部门（我们接触相对比较多的）也存在干了很多专业的活，却让企业内部抱怨四起的事情。比如引入很多专业管理工具，但是对企业价值提升不大；搞了很多规章制定，结果不是运行更规范了更高效了，而是更繁琐了等等。我记得一个企业领导对人力资源部的评价也蛮有意思：人力资源部努力是很努力了，辛苦也是蛮辛苦的，天天黑灯瞎火的做方案，但是还是要懂业务到底需要什么。领导就是领导，说话很有艺术水平！

职能部门不懂业务，可以解释为职能部门不是天天在业务里面泡着，没有那种感觉，那么天天做业务跑业务的部门就真的很懂业务了吗？实际上也不必然的！比如说销售。销售是天天和市场和客户打交道，但是销售也有非常多的不良现象：比如和客户打交道的时候一味强调价格，甚至有的还协助客户和公司谈价格政策；只注重自己能成交，过分对客户做各种承诺，而不考虑交付的难度，搞得和其他部门非常紧张；比如对公司产品核心价值、给客户的价值理解不足，一味地去拉关系搞人情，后期客户价值实现差、续单能力不足，公司在市场声誉下降等等。这些都不是黑销售，而是公司存在大量这种现象。所以说做销售做市场就天然懂业务其实也说不过去。

其他的广义业务部门比如研发、供应链管理等等也存在这个情况。比如研发对产品的稳定性、技术先进性考虑的会比较多，但是有的人对市场需求、客户的真实场景则思考甚少，陷入了一种技术导向或者叫工程导向。这就导致公司研发出来的产品对客户吸引力不足，市场反响差。供应链管理也存在这个情况，在供应链管理上追求细节改善，但是整体协同差，对于大的市场趋势看得不是很清晰，导致花了大量精力，最后效益提升有限。用一句白话总结：他们就是懂点自己专业领域的活，但是对公司业务认识是远远不够的。也不能算懂业务。

那么怎么叫懂业务呢？

二、具有商业闭环思维是懂业务的前提

这个问题其实有点仁者见仁智者见智。我接触企业下来，大多数人认可的观点是：懂业务最核心的是要有价值思维、经营思维，更深一步地说是要有商业闭环思维。说得糙一点：就是知道如何赚钱的！

首先从个人层面来讲。这个人懂业务：

→  在宏观上是说，这个人能站在企业层面去看问题。能够理解企业是如何赚钱的，明白公司能持久给客户提供什么独特的价值。自身尤其是管理者知道怎么和公司的优势结合，做哪些事情，满足客户，达成/促进交易。

→  从微观和岗位层面来说，这个人知道自己干的活能给企业带来什么具体价值，而不是只是知道埋头干就完了，或者说是上面给我个任务，我就是完成任务的心态。

如果一个人能用商业价值判断自己的行为，这个人就有了懂业务的基础。而没有业务思维的人，做事的时候则没有价值创造思想，也没有深度去想为什么这样干，这样干对公司合适不合适的思考。

我们再从企业层面看看，理解一下企业的经营逻辑。这个是企业层面懂业务必须要的视野。我从商业闭环角度详细阐述一下。

企业的商业闭环视角具体起来可以看成三个核心要素：

1：设计企业商业价值。

公司做出的产品也好、服务也好，都是要围绕着价值体系来设计的。这个价值系统设计当然有很多的工具的描述和实操逻辑，具体就不展开。最关键的是这种设计首先要确保有正确的导向：就是在市场上要有竞争力，客户能够接受和买单。举个不恰当的例子，如果公司只从自己兴趣或者自己认为角度去设计产品，很可能被市场认可的几率就很差。这就是根本的导向不对。

当然这个价值体系——需要产品/服务设计支撑——也不一定就是战略部门或者专业设计的相关经营部门的事情，其实别的部门完全也可以发挥自己的贡献。比如业务部门对市场同行情况、客户情况了解更深进行反馈，客服部门对客户的意见进行收集、提交，运营部门对客户的使用习惯、场景需求等等都可以进行反馈和讨论。

2：成交实现企业价值。

企业的产品和服务到底是否被市场认可，其实最为核心的指标就是能不能被客户认可，客户会买单（套路太强的情况不能算）。所以懂业务的人，天然就会这样需要思考：我在成交客户或者协助成交客户过程中，能够起到什么作用。这个道理对业务部门说得通，对职能部门其实也能说得通的。

比如任正非任总就对财务人员讲过：

绝不允许为了风险控制，把业务部门逼上梁山，金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产。

任正非在伦敦FRCC听取贸易合规和金融合规汇报的讲话2017

这就说明各个部门都能为成交业务提供支持，关键是要有这种思维和意愿。反之，如果没有的话，甚至会阻碍业务的成交——也就是任正非任总说的逼上梁上。

3：企业执行系统的支持。

最终实现商业成交，达成商业目的，也给客户的良好体验和价值，这个过程是需要各个部门齐心协力配合的。如果公司里面有一个良好的业务氛围，其实各个部门就会有一种自然的倾向：围绕着为客户成交和客户价值实现罗列自己需要做的事情，并且这种执行是经常化和常态化。直接服务客户的部门可以列出相应的操作方案，而非直接服务客户的部门则可以通过对直接服务客户部门的协助来达到大家齐心协力。

这里面插一句，大家很自然的甚至说相当默契地就去为客户服务，就是塑造良好的企业文化过程。塑造这种企业文化就可以大大降低为客户服务协作的沟通成本和管理成本。而这些都是要建立在公司大力倡导懂业务懂客户基础上的。

以成交和客户价值实现的商业闭环就是：客户价值体系设计——客户成交——客户价值实现的支持这三大环节的循环。如果公司没有很好的业务意识的话，就会导致公司内部各自为政。大家都显得一天到晚忙忙碌碌的（有的是真的，有的也可能是装的），但是似乎业绩上也没有什么大的突破。真实的情况极有可能是公司办公室文化浓厚，但是对公司价值实现的事情却深入不下去。

有了商业闭环意识并不代表一定能做成，因为商业闭环意识还是内在思考为主。到真实的商业环境中，还需要考虑怎么成交，哪些资源能够帮助你的成交。围绕着成交，如何有效选择、调动和激励各种资源。

三、懂业务就是要能促进成交：要有资源观和策略观

懂业务的实战考验就是要想好如何成交，如何实现商业价值。这就必须保证行动跟得上，资源跟得上。

现在一个流行的公式：销售额=流量x转化率x客单价。这个讲成交的公式有个好处就是简洁，容易看得懂。公司普遍关注这个公式对倡导业务思维也是有好处的。不过这个公式稍微有点简单，因为这个公式表达的是一个销售过程。当然就是单单讲销售，也有很多思考空间的。

企业经营需要想的要素其实要更多，要思考更完整的商业实现过程。我在这个公式基础上去做一些改进，来说明懂业务需要的策略观和资源观。

交易=F(经营模式，产品/服务组合，流量，转化率，价格体系)。这是一个粗略的函数表达。意思是交易是经营模式、产品/服务组合、流量、转化率、体格体系相融合的综合产物，也是这些要素组合的微妙平衡。

具体展开解释一下：

1、经营模式：

我们经常可以看到就是同一个细分行业，不同企业经营的逻辑差别也是很大的。这种不同的经营逻辑就是各个企业经营模式的差异。

→  所以在做企业经营的时候，就要有个开放的视野去思考：

→  我企业的经营逻辑是什么？这个经营逻辑可以用上面的提到的商业闭环结构去思考。

→  外面一些做得好的企业，他们的经营逻辑是什么样子的？为什么他们做得强？他们经营的核心要点是什么？

和我们企业相比，为什么他们有些功能或者效果比我们强很多？因为有的功能优化并不是运营层面改进就能做到的，而是需要从系统设计角度层面思考。

这里面可以讲讲贝壳在房产中介这个行业的商业模式创新。传统的房产中介是经纪模式，这个模式下是强博弈状态，经纪人同事之间互相设防，经纪人与客户之间也高度警觉，服务质量极度堪忧。因为不做好保护自己的动作，很容易就被同行甚至客户飞单。

贝壳提出了ACN即经纪人合作网络模式。在这个模式下，房地产交易被分为：房源录入人、房源维护人、房源实勘人、委托备件人、房源钥匙人、客源推荐人、客源成交人、客源合作人、客源首看人、交易/金融顾问等等环节。

由于把交易流程分为更为价值清晰的十个交付环节，每个环节分享一个约定的佣金分配比例。这就把交易中的各个环节贡献相对清晰化。这样，大家就可以朝着良性合作的方向发展。这个就是从根本的模式创新角度来提高系统能力的。

如果没有经营思维的人，大概率是只会埋头干好自己的活，对一些整体优势的获得就思考得少，当然也就不可能获得整体优势。比如内卷现象中的一种：在一些细节上过分精益求精，而对大的趋势变革看不清就是这个表现。

还举个例子，用粉丝经济操作的形态就能在客户粘性、客户满意度、营销费用（负）等等指标上远远优于直接销售导向的经营逻辑。但是这些指标如果只从现有模式挖潜力，其实改善空间是很有限的。

2、产品/服务组合：

在销售额=流量x转化率x客单价这个公式中，其实默认了产品/服务组合是相对固定的，其实实际上这是一个很重要的经营问题。其实产品/服务组合对于企业是一个设计、选择的结果，并不是一个天然的常态。产品/服务组合确定逻辑其实也有很多种可能，而且各个确定逻辑之间有很大的差异。那么如何设计出更好的产品/服务组合呢？

在这一点，我比较推崇乔布斯说的

其实任正非任总也说过类似的话，真是英雄惺惺相惜：

我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这样我们做什么客户应买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。

任正非

在我们现实中，我们在产品/服务组合的源头环节就要去深度思考如何吸引客户成交客户。不然的话，后期肯定会出现花费的金钱多时间多，效果不理想的情况。

3、流量：

其实流量的获得以及结果分析角度也是多维的。这里面也包含着很多对业务的综合思考问题。业务的综合思考就不仅仅是成交，也有着企业自身的形象问题、客户持久满意度、复购率等等问题。

比如一个维度是不是自营的流量。

自营的流量增长慢，质量保证好，但是增长慢；

加盟的流量增速快，有杠杆，但是质量保证和可控都差一些。

这里面该如何去权衡？比如中国很多火锅品牌是加盟店形式，加盟这种形态一度起势很快，但是后期发现可控性太差（企业招商时候也过度承诺），加盟店做的好坏品牌方说了不算。到最后，也会严重影响自身的品牌经营和客户口碑。

比如流量的来源方式问题：

比如是传统方式来的流量

还是新型传播渠道来的流量

如果不做新型传播渠道的投入，那么将难以获得新型消费者，企业甚至渐渐没有了在市场上的声音。但是新型渠道的消费逻辑和公司以前的传统方式差别很大，这就需要公司不仅仅要去思考流量的问题，还需要思考新的产品设计问题。

还有一个现实的问题：新型渠道的运作逻辑和传统方式不一样，公司也没有成熟经验，该如何运作或合作也是一个现实的大问题。但是不敢迎难而上，可能会出现在新的消费领域永远地丢失客户。

比如从成效来说：

哪些流量获取是需要培育性质的？

哪些流量获得是非常重视性价比的？

培育性质的流量需要达成什么目的等等，重视性价比的流量要重点考核哪些指标。

比如从客户认可角度或者粉丝角度来说：

是营销流量

还是粉丝流量

粉丝圈层带来的影响力流量

总之，流量获取本身就是一个极其强的商业操作，但是这个事情也不能做成一个完全专业的活，而要和结合业务，深层次的思考各种流量要达到的商业目的，对业务的整体支持。所以流量获取不仅仅有投入—产出的效果问题，也有对业务美誉度、市场影响力、口碑塑造的问题。

4、转化率：

转化率的思考也存在着宏观上整体设计的思考和微观操作层面的对各个流量渠道的思考。

宏观整体设计的思考：这个思考就是要想好我们该以什么样子的行为去影响消费者。

比如我们强调解决场景下的痛点给客户良好的解决方案；

我们强调客户亲密度，强调给客户的体验；

我们强调企业专业，给客户可靠的信任；

我们给客户一个整体解决方案，围绕客户需求，做好纵深服务；

我们强调爆品吸引流量，迅速做到规模等等。

。。。。。

不同的策略下，转化率是不一样的。

微观操作层面上成交的思考：

我们各个渠道接触到的准客户，成交中的关键要素是什么？

客户服务流程该怎么做？

和客户交流的话术是什么？

 。。。。。。

这些都是需要公司深度做复盘和积累的宝贵知识财富。在这个过程中，业务部门、知识管理部门、培训部门该如何协作分工也是公司值得思考的。

如果公司有业务意识协作氛围强，就会立刻就会有敏感性，各个部门都会意识到怎么做对业务是有很大帮助的。如果一个公司的业务氛围差，则即使有人包括领导提出这方面的新任务出来以后，大家的感受是又被多了个差事。做事的主动性也是很差的，很多就是直接应付工作。过一阵子，没有出来好结果，大家就又相互埋怨，说不该没事找事。这样的企业是很难持久向上发展的。

5、价格政策：

价格制定政策其实是一个相当大的学问。其重要性和复杂性可能超过很多人想象。而且价格政策制定是必须要以懂业务为前提的，不然就会输得一塌糊涂。

比如从产品作用维度来看价格定价策略：

哪些是导流型产品

哪些是竞争火拼的产品

哪些是需要做利润的产品

哪些是要做品牌和形象的产品

等等都是有不同的定价逻辑。

还可以从产品不同时期来看价格定价策略：

比如早期的产品

成长期的产品

成熟期的产品

衰退期的产品

都是有自己定价策略的。

从产品的经营策略也有不同的价格定价思考：

比如这个产品是偏向一次性销售的

还是连续性销售的

是前期先介入后期能深入服务等等。

。。。。。。

不同的价格政策制定其实就涉及到对公司各个产品线的作用定位。各个产品线的作用显然又不完全相同的。这就引申出来一个新的问题，如何相对准确地衡量各个业务线的贡献。

这对公司也是一个比较大的挑战：比如有的产品是为了公司流量服务的，可能还在亏钱，这种情况下，如何去衡量它的贡献。如果不懂整体公司的业务和各个产品的市场特点，是很难应付这些挑战的，公司的管理到最后就会陷入一种混沌状态。

总之，交易是商业经营中最为关心的要素，但是交易并不是一个点，而是对业务体系整体的思考。对里面包含的策略观、资源观理解得越深，就能越懂业务体系。业务本身就是一个有弹性、需要进行灵活调整的系统。当这个系统灵活性消失后，就会对市场反应变慢，甚至出现巨大的危机。

四：围绕良好交付需要的组织运行支持

业务体系其实是一个闭环。除了考虑成交，客户价值如何实现，如何让客户有持续的满意度也是很需要关注的。不然的话就有点坑客户了，长久下来，在市场上声誉也很受影响的，商业成交也就越来越难。所以懂业务懂经营，还要保证企业能够有良好的交付，让客户持续满意。

怎么才能做到良好的客户交付呢？

为了做到良好的交付，也需要分两个层面的思考：

一个就是宏观层面经营逻辑的思考。我还可以给大家讲个商业案例的对比——如果是在讲课的时候还会让大家共同分析——比如同样做餐饮：

一家菜的种类相对齐全，比如我们常见的湘菜、川菜之类；

另外一家是集中以某个品类为核心，比如专门某个品种鱼、鸡之类。

从交付角度来说，到底哪种形态是更好的生意？

讨论下来的结果是：

做某个品类为核心的餐饮形态，从食材的养殖、采购、运输、储存、加工、烹饪等等环节，可标准化程度越来越高，不仅能够而且支持店面的大面积的扩张；

门类齐全的餐饮形态，随着店面的扩张，总部控制能力就变弱，各个店面交付能力就会差异，而且想提高的难度越来越大。这种餐饮形态如果是偏中低档还马马虎虎。如果是中高档的形态扩张就很难。

这就说明不同的业务形态天然就存在交付难度上的差异。我在给一些企业做咨询服务的时候，也强调要把项目型的经营逻辑往模块化和产品化的经营逻辑上转。因为项目型经营虽然单个交易额偏大，但是每次都需要根据项目去组织精兵强将，而且项目一般有非标化、受外部干扰强、周期不稳定等等特征。

项目接得多的时候，人手难安排、项目质量不好保证。

项目少的时候，又存在很多的人员闲置。

这就导致公司面对极大的经营波动压力和非标化项目对核心人才的依赖。

我们再从微观上来看看，如何做到给客户的良好交付能力。这个其实是要做到以客户价值为导向的强运营支持，是企业管理中的一个核心问题。

最近几年，有一种强调以客户服务为基础，把企业划分为前台——中台——后台的思维架构。前台就是直接接触服务客户的业务部门，中台就是服务直接接触客户的部门，后台是做公司运营能力和基础能力建设的部门。这个架构值得称道之处就是：让公司所有部门都强化客户服务意识和价值意识。

企业运营管理还有一个流行的观点，就是加强各个部门专业化的建设。这个观点不能说不对，但是很可能会存在着过分讲究专业化而忘了目的。有的时候甚至出现为了专业化而专业化，或者在不太重要的地方，过分提升管理精度，这就变成了企业内卷了。任正非任总在这个方面也有明确的观点：

组织建设要对准目标，而不是对准功能，齐全的功能会形成封建的“土围子”，我们的目标是“上甘岭”，要建设有力的精干的作战队伍。过去对准部门功能的建设思想要调整。各个部门要面向目标主战，去除多余的非主战的结构与程序，去除平庸。

万里长江水奔腾向海洋：任正非在武汉研究所的讲话2019年

在管理精度上提升是必须首先要强调业务导向、为客户服务导向的，如果没有这个导向就会产生“彼之甘饴,我之砒霜”的效果。管理精度上的提升并不是一味的好或者一味的坏，甚至管理上该推进什么改进动作本身就是一个带有巨大选择和判断的问题。套用武侯祠中的一句对联“不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”而深思的基础就是要能理解业务需要和对业务的贡献是什么！

五、一个重要的外部环境：数字经济的时代

在《国务院关于印发“十四五”数字经济发展规划的通知》中的文件中有明确阐述：数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态。数字经济发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，正推动生产方式、生活方式和治理方式深刻变革，成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。该文件的详细链接，http://www.gov.cn/zhengce/content/2022-01/12/content_5667817.htm

从业务角度来说：如果不懂数字经济，就不懂数字时代的业务。

因为数字化现在和各行各业、各个企业都在结合的趋势，而且结合的力度越来越来深，玩法也越来越多。数字化的深化过程中，有两个大的因素对企业数字化影响很关键：

第一个因素：对于绝大多数企业来说，数字化的底层平台和操作系统是要和外部合作的。这就需要企业视野更加开放、选择更加准确，这对企业是一个很大的挑战。

社会提供的数字化操作系统平台，有的是偏单功能性的，有的是整个企业层面的。企业如何有效推进自己的数字化进展，数字化推进到什么深度，都是企业需要深度思考的问题。

第二个因素：数字化对企业组织的冲击。本人有缘深度接触过一家中型冶金企业数字化的变革，我发现数字化可不仅仅是一个工具，数字化会冲击到企业的运行方式、改变企业的运行逻辑。这就对企业各个组织巨大冲击，也可以说各个部门的运作习惯甚至有些利益结构都要被挑战。这对企业经营和治理来说，确实是一个不小的挑战。

但是如果不朝着数字化方向努力，不顺应数字经济时代特点，就会像大润发创始人说的：我赢了所有对手，却输给了时代。

从懂业务这个逻辑来说，就是大润发知道的商业逻辑闭环现在已经不适用了。也就是不懂数字时代的业务。用流行的语言来说就是“没有成功的企业,只有时代的企业”因为不同时代的业务怎么干是不一样的！

结语：

懂业务是公司经营能力中最为重要的品质之一，甚至有时候都可以把之一去掉。因为公司各种资源的管理、使用本质上都是为了业务更好发展来进行。但是实际上能这样做的企业，也没有那么多。更别说具体到组织里面的部门和人员了。如果公司里面强调懂业务，公司就能有很好的企业文化氛围。而公司领导和员工懂业务，大家就会感觉到很有希望很有干劲，有一股如沐春风的感觉。反之，则始终处于失调和压抑的状态。

在本文，我是从四个层面讲了如何懂业务：

→ 公司层面需要理解公司的商业闭环实现逻辑和独特价值。个人岗位层面要理解个人、岗位对公司的贡献；

→ 交易既是实现商业闭环，也是证明商业闭环。交易其实是一个综合要素的集成，里面包含着对公司经营模式、产品/服务组合设计、流量获取、成交、价格策略等等方面的综合思考。里面有着非常丰富的策略观、资源观。

→ 良好的交付能力是能持续交易的重要保证，也是保证客户满意度的必须。良好的交付能力既有商业运作设计层面的事情，也有运营层面实现的事情。

→ 企业都是时代的企业，懂业务当然要理解时代的特征。我们已经进入数字时代，数字时代的业务到底是什么样子的，企业怎么来实现也是我们需要思考的话题。

最近这两年，我重点研究了华为的经营管理体系，也认识了华为的一些朋友。我觉得华为对懂业务这个素质要求是非常高的，也是这样做的。这方面，任正非任总用了很多精辟的文件和讲话来阐述。

如果要用一句话来简洁描述懂业务是什么样子的话，我认为可以这样总结：懂业务就是以客户价值实现为目标，增强土地肥力，多打胜仗。（增强土地肥力是任正非任总说法，大致意思就是公司要有持续的技术能力和积累，而不是躺在功劳簿上，更不是涸泽而渔、机会主义。有的朋友可能不熟悉，这里解释一下）

来源：经营思维和能力提升

作者：王云飞指导员