从一线员工成长为首席执行官，需要经历6个领导力发展阶段，每个阶段都是一次重大的转折。

本文帮你整理了这6个领导力发展阶段，可以帮助你明确职场晋升的标准，提高工作的主动性，增强自己的信心。以下，Enjoy：

第一阶段

从管理自我到管理他人

新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。

如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。

随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。

如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的提升，必定会对公司造成不利。

在这个阶段，挑战还来自于工作理念的转变。他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

例如，在金融服务业，一线经理发现这种转型非常困难，他们不但要成为出色的业务专家，而且要学会帮助他人高效工作。

第二阶段

从管理他人到管理经理人员

与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。

他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。

同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。

通常的情况是，一线经理还没有实现领导技能、时间管理能力和工作理念的转型就被提升为部门总监。

结果，虽然他们坐在部门总监的岗位上，却干着一线经理的工作，从而导致上下级管理不通畅。

他们总是提拔专业能力出色的员工，而不是真正具有领导潜质的人才。他们不能有效区分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能够有效领导团队。

他们必须清楚，一位软件项目经理如果更愿意设计软件而不是管理他人，就不能提升他担任项目经理。

他如果不能从管理和领导他人的工作中获得满足感，无论他在软件设计工作方面多么出色，作为项目经理他只会失职。

第三阶段

从管理经理人员到管理职能部门

从表面看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在一些显著的差异。

前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。

此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。

事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作，因此，他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。

他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。

与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。

他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。

这些工作都需要占用他们的时间，因此，他们必须学会适当授权给下属经理。

领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟。

第四阶段

从管理职能部门到事业部总经理

事业部总经理通常获得很大的授权。这也是一个职业的巨大跨越，主要体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同。

现在，他们全权负责一个业务单元。需要从赢利和长远发展的角度进行评估。

在新的岗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等着他。对于那些只在一个部门工作过的人来说，事业部总经理岗位意味着以前从未接触过的新领域，因为突然之间他们将面对许多不熟悉的工作，承担前所未有的责任。

更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。

事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3-5年目标的实现。

他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。

第五阶段

从事业部总经理到集团高管 

事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而集团副总裁，关注事业部总经理的成功。

或许他的工作会让他有挫折感，因为他确信自己比下属任何一位经理干得都出色，但却不能够亲自去做。

这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升：

第一项技能是，集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。

第二项技能是培养事业部总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理，并提升自己的教练辅导能力。

第三项技能是评估业务的投资组合策略。

第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断。

需要指出的是，一些小公司没有这个发展阶段，首席执行官通常承担了公司的全部管理职责。

第六阶段

从集团高管到首席执行官 

一位首席执行官，如果没有完整地经历所有发展阶段，他的工作可能不仅影响其直接下属的工作绩效，而且会影响公司全体员工的业绩表现。

领导力发展的第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。

作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。

权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。

此外，敏锐地觉察并熟练地处理外部利益相关者关系、重大的外部变化以及积极主动地加以应对，变得越来越重要。首席执行官必须具备重视外部关系的视角。

首席执行官需要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键的决策，他们必须把这些决策放在优先位置，并持续以它们为中心开展工作。

从战略到公司愿景的思考，从公司运作到全球业务发展。

首席执行官必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，例如，如何更好地构思、开发、生产和销售客户真正需要的产品，而不是具体的产品开发细节。

最后，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才。通过各种沟通方式激励公司全体员工，是首席执行官最重要的职责之一，也只有首席执行官才能做到。

结  语

通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任工作。

领导者也可以清楚地知道现任岗位和下一个层级之间的任职资格差距。

人力资源部门可以制定领导人才培训方案，有针对性地提升领导人才的领导技能、时间管理能力和工作理念。

领导梯队模型最大的贡献，在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展。公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。

来源：华章管理 

作者：拉姆·查兰