企业名称：方正证券股份有限公司

项目名称：后备人才“英华计划”数字化学习项目

培养对象：各级后备干部

获得奖项：创新设计奖

前言：数字化学习的核心发现

突如其来的疫情给全球带来了前所未有的巨大冲击，也倒逼了中国乃至全球教育模式向数字化转型，加剧了全球教育教学模式的大变局。如何在危机中创新机，在变局中开新局，从人才发展的角度推动数字化转型，利用数字技术改造传统培训，以助推企业业务发展，是企业培训必须思考和面对的课题。

方正证券具备大部分券商公司的特点：业务地域分散，人员分布不集中，核心人员岗位众多，业务更新较快等。基于以上这些特点，面对此次疫情，方正证券后备人才培养项目一英华计划适时做出调整转型。在转型的道路上也总结了新的发现和启发。

项目背景

为加强公司人才梯队建设，发掘、培养和任用高潜力人才，方正证券自2010年启动后备人才选拔和培养计划，至今已为公司输送大量优秀的后备力量。“英华计划”后备人才培养项目经过多年打磨不断成熟和完善，并且在行业内获得良好口碑和业界荣誉，为广大有志、有才、有为的青年后备员工提供丰富的学习资源和交流平台。

2019年底，“第六期英华计划”在往期基础上将后备人才精准定位、差异化培养，聚焦核心三力模型（战略力、领导力、 执行力）的同时关注专业素养的提升；在系统培训基础上，引入多样化培养方式，关注训后实践和业务管理问题的解决，帮助各级后备人才在培养中实践，在应用中成长。

2019年12月，第六期英华计划开学典礼暨第一次集中培训在线下完成，但很快到了2020年，时值大环境新冠疫情愈演愈烈，线下培训实施受限，培训预算支出也大幅缩减，因此，英华计划根据内外部环境和项目需求综合分析和考虑，决定将2020年项目整体转移至线上运作。期望在保持培训项目整体目标的基础上，充分发挥在线学习的优势和资源，在保持项目完整性的基础上，克服内外困难，不断探索创新。

项目周期

为期两年，即2019年12月一2021年12月（其中2020年1月一11月完全在线模式）

项目学员受众

经过人力资源部严格选拔通过的总部/分公司/子公司、营业部各级后备干部，总人数328人。

• 一级后备人才：总部、分公司D及以上优秀人才/能力与业绩突出的资深营业部干部，未来一定时期内有潜力发展为具备战略性视角的管理者。

• 二级后备人才：总部/分公司VP、SVP职级优秀人才，未来一定时期内有潜力发展为具备优秀管理能力的业务骨干；能力与业绩突出的营业部干部，未来一定时期内能够负责营业部全面管理。

• 三级后备人才：总部/分公司Assistant、Ana、Asso职级优秀人才，未来—定时期内有潜力发展为独挡一面的骨干人才；营业部P1-P3职级优秀人才，未来一定时期内有潜力发展为营业部团队负责人。

3E3C的培养模式

英华计划设计之初搭建“3E3C”的培养模式，通过和人力资源部共同配合，打造从人才选拔入库到培养、激励和任用的完整“选用育留”后备发展机制。

“3E3C”培养模式把培养的概念充分延展，在培训基础上，增设“经验展示”“后备曝光”“沟通”“承诺”和“薪资待遇倾斜”等内容，最终确保后备人才梯队建设的有效性。

在转型期，依然坚持3E3C模式，并且借助互联网的应用可以更好地促进经验、曝光、网络学习等模块发挥作用，使得后备人才的培养更加立体，我们在规划项目时也着重思考如何发挥这部分的作用。

根据调研，我们从几个方面总结出面向未来，公司需要帮助后备人才解决的问题：

• 行业需求：核心能力-合规与风控；顶层能力-市场洞察；常规能力-营销与客户服务能力；前沿能力-金融科技创新。

• 组织战略需求：根据公司三年战略规划，提炼出对人才的管理能力核心词有：文化建设、合规管理、授权与提升管理效率。业务能力核心词有：产品创新与销售、客户服务、风险管理、有效协同。

• 后备自身发展需求：管理技能和领导力提升，业务能力和宏观视野拓展，个人素养提升等方面。

时值疫情愈演愈烈，英华计划执行面临重重挑战，因此，如何实现特殊时期的线上转型，成为2020年英华计划的重要挑战。

转型面临的困难与挑战

2020年内外部环境突变，英华计划作为公司后备人才的传统成熟项目，除了面临传统项目转线上的常规挑战以外，还受限于公司目前现状的种种挑战，总结起来挑战主要是：

• 不见面：线下无法集中培训，转型线上后培训场域、学员交互及课程效果的挑战。

• 少费用：虽然有培训预算，但限于内外部实际情况，2020年的培训支出受限，如何在没有充足经费的情况下确保培训效果是很大的挑战。

• 无储备：后备人才的培养需要较多的管理类和领导力类课程的输入，虽然过往有很多外部资源可应用，但突如其来的受限使得外部资源无法充分利用，同时内部课程师资储备也并不足以支撑项目的完全开展，因此课程资源无储备让突然的转型增加了难度。

项目期望目标

英华计划作为后备人才培养项目，通过对选拔入库的后备人才进行系统化培养和评价，从而提升后备人才的综合胜任能力，为组织打造一支符合战略需求的后备队伍；通过系统化运营和支持业务与战略的项目设计，促进组织业绩的提升；同时增强后备人才的展示和交流，提升对企业的认同感。

一个基础

“方正证券人才培养三力模型”是培训学院进行人才培养体系梳理和课程体系搭建的基础。英华计划的课程体系，正是在完善的“三力模型”基础之上搭建起来的，同时结合调研所得的各方需求，确保培训符合期待。

要想回答胜任的问题，不得不提到干部的能力素质梳理，方正证券有自己的干部能力模型，我们内部称为“三力模型”。

疫情放慢了项目的脚步，但从好的方面来看，让我们有充分的时间去思考和做基础工作的梳理，比如疫情期间，学院管理培训组的同事，通过多次的探讨以及和公司领导反复确认，最终把“三力模型”做了2.0版本的升级，从而使该模型一方面更加符合公司现阶段的发展需要，另一方面，更加细化了模型的内涵，最终得出《方正证券人才培养三力模型与培训地图》。

这个培训地图，很好地诠释了在组织、业务及个人视角下，人才培养的能力诉求是什么，在这个基础之上，进行英华计划的课程体系搭建，以确保项目设置的体系化以及后备人才和现任干部培养的统筹化。

两步走

面对突如其来的快速转型挑战，提出了“项目转型两步走”的策略：

• 第一步，上半年被动转型期：

立即启动转线上的方案，利用现有课程做线上学习项目，保持项目及时性、完整性和持续感。

• 第二步，下半年主动转型期：

充分挖掘线上模式的潜力和优势，创新形式开展学习项目，使英华计划的整体效果不减反而倍增，同时提高项目组数字化学习设计的能力。

面对转型初期的三个困难（不见面、少费用、无储备），我们思考如何能利用线上更好的破局？经过讨论和规划，初步的思考为：

带着这样的思考，我们对项目全景规划做了适时的调整规划。具体见下图：

在原有项目规划的基础上,做了三个主要调整：

• 原有的“系统培训”和“公开课”，统一调整为在线学习的模式进行。结合三力模型，选取自有资源较丰富的内容优先做线上学习，以缓解无储备和少费用的压力。

• 原有的“多元培养与实践”中，挑选出“企业文化汇”“后备人才书架”“领导成长经验分享”“后备人才案例库”等一些可以自主操作的子项目，作为与在线学习相结合的内容，尝试做线上推进的设计。这样安排一方面可以让资源稀缺情况下的在线学习更加丰满，另一方面可以很好地借助网络的优势增加学员的参与和互动，频次也可以较之前线下时有所增加，这样让学员的体验感更强。综合讨论决定主推“后备人才书架”项目。

• 原有的“共创会”对线下氛围和场域的建设要求较强，因此经过考虑，调整为在后备人才范围内以开展主题班会的方式开展，针对后备人才关注话题进行充分交流和碰撞。班会的形式是经过讨论和实践后我们一致认为比较灵活的共创平台。虽然没有共创的专业引导师作为外部资源输入，但是我们可以更好地开发学员的能动性，只要把控好选题的颗粒度，也可以实现思维和想法的碰撞。

综合以上，后备人才书架和主题班会，将作为线上转型的主推精品项目来打造和运营。

三条线理论

培训设计“三条线”，即：培训发展线、实践线和评价线。在培训学习输入的同时，将学习效果的关注特别体现出来，独立变成“实践线”，在此基础上，设立诸如“共创汇”、后备主题班会、后备人才书架、训后实践作业、个人发展计划等子项目，共同推动学习效果的发生。

英华计划项目的设计，不仅仅考虑到了课程体系的搭建，同时也关注到，对后备人才的培养不仅仅是培训本身，更重要的在于培训与实践的结合，能让知识和技能在实际应用中发挥价值、促进业务发展，才会更加有意义；同时，后备人才的培养，不仅仅在于把选拔出来的人培养起来，作为培训学院，我们的另一个价值还在于能够对组织选拔入库的人进行评价，谁行谁不行，从培训视角也可以有一定的话语权，因此评价线的设定也是后备人才培养项目中非常重要的一环。

2020年初后，项目组在根据内外环境及对在线学习的特性进行分析后，快速调整，下半年的运营节奏明显增快。

开学典礼暨开学第一课

圆梦中国人民大学，打造仪式感満満的开学典礼：集聚328位后备人才于中国知名学府，邀请学院顶尖师资为后备干部开启项目第一课，让本届后备人才对项目的认同感和体验感都非常之高。项目整体出勤率93%，满意度9.7分。是英华计划历史上出勤率、满意度都最高的一次。

第二期（转型的开始）

EE生辉•数字化学习：适吋调整，推陈出新

• 第一期在线学习

原定于2020年二季度举办的第二期集中培训，由于疫情，改为线上运营。

整个在线学习为期2周，根据《方正证券人才培养三力模型与培训地图》的课程梳理，同时结合疫情下学员的针对性需求，如“如何应对疫情下团队士气的激发”等问题，设计了本次在线学习的课程主题。关注宏观经济大趋势的同时，解决团队真实的问题,给学员赋能。

两周的在线学习通过上课、班会、作业打卡等环节共同构成。

首次尝试用“班会”把三个层级后备同时聚集线上，由后备人才中的业务专家分享对行业走势的判断，同时对专业内容进行浅显易懂的解读，参与的同学针对自己感兴趣的问题进行提问和交流。会后，学员反响超乎预期，并且反馈希望以后可以把这种班会的形式继续下去，作为后备人才培养的“加餐”。这个意外的尝试和收获，也让我们对数字化学习的优势产生了更多有益的思考，对后备人才接下来的运营进行了新的调整。

• 第二期在线学习

聚焦全局观主题，左右脑启动，打开新思维。

在第一期在线学习基础上，在第二期开展前，我们对在线学习的定位进行进一步聚焦。

课程主题的选择：面对疫情初步平稳的局面，结合公司的发展阶段和对后备人才的关注潜力项等方面的综合考虑，本期在线学习的主题不再是相对全面的内容，而是聚焦在“全局观”。在这个主题下，开展一系列课程和研讨的设置，让本来相对空泛的话题有了一次鲜活的生发。

通过视觉化的作业布置，让原本晦涩抽象的“全局观”内涵变得生动易懂，同时也让后备人才乐享其中，愿意彼此分享和交流。

同学们纷纷发挥想象力，根据自己对“全局观”的理解，勾画出“形形色色的全局观画面”，并且附上文字解读，上百篇的《我心中的全局观画面》集结成册，大家彼此借鉴，互相启发。作业收上来后,我们也让公司领导对大家的解读做反馈，通过一次主题班会的举办，让领导也发表了《我心目中全局观的理解》。这样，通过在线平台实现了一次很好的领导和后备人才之间的互动。大家反馈都很充实，很受启发。

英华计划主题班会

借势数字化，搭建云平台

后番人才主题班会经过团队不断讨论，最终定位为：后备人才自己的班会。希望通过在线的形式，每月组织一次主题班会，力求在学习之余搭建一个能让后备人才充分讨论自己感兴趣话题的平台。经过不断的尝试和调整，目前已经开展5次。

班会运营机制建设

• 为了让学员的参与度和热情更高，我们在班会的运营上做了一些机制的建设：

• 班会主题互联网风格：来“撩”，英华er，名字一改传统的沉闷风格，期待更多的后备人才走上分享平台，接受同学的互相“撩”。

• 学员自运营：班会运营的大部分职责都由后备人才自己承担，例如主持人、分享人、班会小助理、笔记侠和推文写手等。

• 主题申办制度：班会从第二期开始，面向全部后备人才开放征集，希望申办的学员可以组团向班主任申请，经过审核后通过，由班主任老师协调配合共同筹备。

英华计划后备人才书架

找到读书人，撬动更多人

后备人才书架在项目设立之处的定位就是：让读书成为快乐的事情。

因此，“找到喜欢读书的人,让他们的精彩输出影响更多人读书”是我们做读书会的宗旨。

• 读书会的运营周期：1期/季度。

• 读书会主题：综合参考公司对后备人才的潜力评价因素及行业关注主题，最终确定几个主题分别为：专业稳健、创新、开放协同、影响力。

读书会运营机制

“共读营+精读营”混合制度：读书会设置共读营和精读营两种会制，分别针对泛读和精读两种模式开展，满足想快速看书打卡和想充分交流研讨的两类读书人群，让活动节奏松弛有度。

精读营精细运作：

打卡机制：“章节思考问题-作业打卡”机制的设置，确保每位读书营学员对书籍内容有所输出。

领读机制：通过学员领读、班主任领读、大咖分享领读等方式，将书籍的内容进行充分交流研讨，同时对领读人的内容进行标准质量要求，确保领读效果让参与学员有所收获。

评估方法

• 训后立即评估：课程内容测试、课程满意度评价表。

• 训后二次评估：课后实践作业、主管/客户评价、前后测评估对比等。

• 项目完成后的总体评估:学员的自我评估、《学员成长分析报告》、公司领导的反馈、项目的数据指标总结等。

项目成果数据（数据截至交稿时）

项目満意度评估：项目整体出勤率93%，满意度9.7分。是英华计划历史上出勤率、满意度都最高的一次。

子项目参与数据：

项目亮点

通过对比项目开始时的目标，总结复盘，本次英华计划的转型调整还是非常成功的，主要有以下几个亮点：

• 课程设置体系化：基于三力模型和培训需求调研，搭建《方正证券人才培养三力模型与培训地图》，确保课程体系化和完整性。

• 借力互联网，变大项目为小项目：作为公司传统的后备人才培养项目，一年两次的集中培训已经不能完整覆盖学习内容、满足学习和交流的频次需要，因此，将如此庞大的大项目，借助互联网的优势，高频多次的开展，设置不同的子项目运作，变大为小，增加学员的学习体验，提升项目黏性。

• 让学员赋能学员：在数字化转型的过程中，为了让学员更加有参与感，充分地交流，我们倡导让学员自己做分享的主角，让学员赋能学员。

其间组织了多场主题班会——“来撩，英华er”、读书会、成长经验分享等活动，都是由学员自己承担分享输出和组织运营的角色的。

• 积分管理和评价机制促进学习和项目价值：完善的积分制度激励促进了学员的参与，系统的评价机制让培训项目不止步于培训，为人才梯队的建设带来更大的价值。

公司领导评价

• 方正证券CHO ：这个项目汇集、挖掘、培养了几乎所有的方正证券的青年才俊，让我们对方正证券的未来，信心满满！

• 方正证券CEO ：公司的后备人才项目，是给广大有志、有才、有为员工的最好的福利。

项目投入和产出

• 英华计划2020年启动线上转型后，实现一年运转零费用，但是在经费有限的情况下，实现了学习项目效果不减反而提升学员体验和频次、黏度的效果。可以说是一次非常成功的转型尝试。

•在疫情基本稳定后，线下活动启动的同时，我们依旧会继续探索线上的运行机制，让学习真正实现线上和线下的结合。

数字化学习能力的挖掘和开发

• 网络直播技术：ZOOM、瞩目、腾讯、企业微信、自有平台等多平台尝试,根据不同项目特点采用不同平台。

• 视觉呈现技术：在培训项目中多次尝试视觉化呈现技术，如视觉笔记、涂鸦海报等，通过创新的方式让项目的推广和呈现更加有吸引力。

直播技巧赋能内训师队伍

疫情催生下的数字化教学成为主流趋势，为了让更多的内部课程顺利转线上且保持效果不减，学院启动内训师赋能项目，将《在线直播技巧》课程迅速推出，并且将项目中需授课的讲师作为重点赋能对象，辅助其顺利转型，最终确保后备项目的顺利开展。

综合应用的创新理论

• 培训设计“三条线”理论：成人学习理论中曾提出“成人的经验、对工作的帮助等对其学习效果的影响巨大”，基于此，培训设计“三条线”的提出，在培训学习输入的同时，将学习效果的关注特别体现出来，独立变成“实践线”，在此基础上，设立诸如“共创汇”、后备主题班会、后备人才书架、训后实践作业、个人发展计划等子项目，共同推动学习效果的发生。

•  “培训闭环”理论：通常，培训部门往往针对选拔上来的后备人才只提供培养的内容，但却在选拔一培养一任用一激励与保留的环节中缺少了一点话语权和价值感，在英华计划的设计之初，我们希望学院不仅培养后备人才、给他们提供“输入”，同时在人才的“输出”环节，能够给到公司中肯的评价反馈建议，最终让后备人才培养的项目更加有组织价值。

下一步优化思路

疫情期间的转型尝试，让我们收获了很多宝贵的经验和启发，在接下来陆续可以开展线下培训的时期，我们会调整线下思路，把线上总结的运营经验嵌入到线下培训中去，让培训多元化，让体验丰富化,最终促成学习效果。

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来源：思创云学习公众号

作者：星辰计划