作为激活员工学习与发展动力的常见工具，培训人应如何有效运用IDP以达到最佳效果？

⊙ 制作逻辑：明确责任人、目标，找到公司与个人的平衡点，规划成长路径

⊙ 可使用的工具/模板：GROW模型、基于行动计划的IDP框架

⊙ 执行跟踪：定期汇报、分享执行情况节点、社群“晒成绩单”以及“影子教练”

01、IDP的制作逻辑和流程是什么？

责任人+目标&周期

+共识&分工&运营

@Willa.wu   某互联网企业培训咨询专家

IDP是人才发展的重要工具，主要针对员工待提高和强化的能力，制定一定时期内具体且可度量的、系统的发展计划，以实现既定目标。在制定过程中，培训人应注意三大关键要点。

第一，IDP的责任人是谁？第一责任人应是员工自己，而直属上级或者导师则是第二责任人，为员工提供资源、技术、咨询支持和辅导。

第二，如何明确发展目标与周期？员工应聚焦自己本阶段最迫切需要提升的能力，选取对个人岗位绩效影响度最高，以及高频使用的1～2项能力优先发展即可。

员工待提升能力判断标准

举例而言，如果你是一位新晋升的管理者，在管理工作中需要定期对员工进行日常辅导和沟通，那么你可以考虑将辅导和向下沟通作为你的待发展能力项。此外，IDP是一套系统的过程，需要经历“练习—反馈—再练习”，因此建议将发展周期设置为2～3个月。

第三，如何制定可度量的、系统的发展计划？我认为，应做好这三点。

⊙ 充分共识

学员在制定IDP之前的自我认知判断需与管理者充分对齐。共识沟通的过程由管理者开启，采用正式的一对一面谈沟通，并遵循“开启对话—探讨方案—达成共识—总结承诺”四个步骤。

step1：管理者说明本次沟通的主题、目的、重要性，以及对个人的益处等；

step2：针对IDP的目标、计划，利用启发或引导性的问题了解学员的想法；

step3：第三步，对IDP的具体任务、步骤、资源、支持等内容与学员达成共识；

step4：鼓励学员，给予信心。

⊙ 明确分工

IDP不是一个人的独角戏。相反，它的实现需要多方资源和力量的支持。其中比较关键的角色包括学员、直属上级、教练和培训管理者，他们在学员制定和执行IDP过程中分别提供不同的支持和反馈。

IDP设计流程

⊙ 全程运营

除了协助学员制定IDP以外，培训管理者还需要关注这四点：

建机制——建立IDP的实施流程、奖惩机制等，并协调上级管理者参与和辅导；

给资源——制定IDP实施过程中的辅助练习和辅导资料，如学员操作手册、上级辅导工具等；

推进度——包括关键节点提醒、进度复盘及成果展示；

挖标杆——挖掘优质标杆，并注意及时性和普适性。

基于人才盘点结果

@乔威威   天津津南城市建设投资有限公司人力资源部HR

根据以往的工作经验，我会在基层、中层管理岗位，以及继任者人才培养与发展项目中运用IDP。

从制作逻辑和步骤来看，第一步，我一般会通过人才盘点了解与评估学员的个人能力。然后，基于人才盘点结果组织个人思考或员工讨论，设定个人发展目标和行动计划。

其中，HR或上级领导在与员工讨论发展目标时，需开展目标设定对话。目标设定对话大致包括重新审视战略重点、讨论部门/团队目标及知识与战略之间的一致性、商定4～6个监测进度标准的SMART目标、确认关键能力和1～2个重点发展领域。

行动计划则在目标设定对话的基础上，明确学员下一阶段工作的关键任务，需包含短期（1年以内）和中长期（1～3年）目标，以及完成此目标所要采取的行动。同时，还需明确目标对应的现状和重点发展领域（包括1～2项优势强项和待发展领域，待发展领域则要基于能力差距去确定）。

最后，结合员工领导力发展计划与此前形成的行动计划，制定个人发展计划。首先，将待发展的能力项转化为符合SMART原则的目标；随后，根据“70—20—10”原则，确定学习与发展渠道、可利用资源、具体行动方案/成功措施、完成期限/时间节点等内容，完成IDP的制作。

找到平衡点/重合点

@郭小辉   新华三人才研学中心学习发展部

我认为，制定IDP时，需要找到兼顾组织发展和个人发展的平衡点或重合点，让员工能够基于组织需要去发展，并且员工个人能力的提升能够最终促进组织的发展。

我所在企业曾在领导力后备项目中运用过IDP帮助学员提高相关能力。

首先，带领学员解读领导力模型，让他们对目标层级的领导力素质进行深入研讨。

其次，引导学员针对目标层级的领导力各项素质，开展行为方面的讨论。

再次，由学员自我扫描个人优势与短板，进一步明确个人提升目标。

最后，在正式制定IDP之前，我们会针对该工具的制作方法和注意事项进行讲解（也可采用线上微课的形式），为学员有效制定IDP打通最后一公里。

通过前期的输入与沟通，学员能够在充分了解自己与目标岗位的差距后，有针对性地制定自我发展计划。这既满足了组织对岗位的要求，也可使学员实现自我提升的目的。

明确标准+组织面谈+规划路径

@张立超   秦皇岛光启科技有限公司组织与人才发展中心负责人

当下，追求个性和自我的95后、00后逐渐成为职场主力，IDP成为培养年轻员工的有效途径之一。我主要通过三大步骤制定IDP。

⊙ 明确标准

包括学员、导师、组织的任务和预期收益、终极目标等，都需要在实施IDP之前确定好。

⊙ 组织面谈

利用表格收集学员信息，诸如个人基础信息、绩效考评、性格分析、学习记录表等，并对信息进行分析。随后，通过面谈找到学员的“动力源”和长短板，从而与他们共同建立短、中、长期目标。

⊙ 规划路径

与学员就发展目标达成共识后，我们需要对标胜任力模型，以明确他们现阶段与目标之间的差距。之后，根据学员岗位能力的优先级进行排序，以周、月、季度为单位，个性化地制定学员的学习和成长方案，包括哪些任务需要学员自学完成，哪些需要导师辅导学员完成。

02、制作IDP可以运用哪些工具或模板？

GROW模型

@张立超   秦皇岛光启科技有限公司组织与人才发展中心负责人

在制定IDP过程中，面谈是不可或缺的关键步骤，因此给培训同仁们推荐一个用于面谈或导师辅导的工具——GROW模型。

⊙ G（Goal ）目标是什么

大多数新生代员工毕业后并没有明确的个人职业规划，一定程度上阻碍了他们制定个人发展目标。我曾与数十名新员工面谈，试图了解他们期望通过工作得到什么，往往得到的回答就是两个字“赚钱”。当我继续追问赚多少钱时，大多数的回答是“越多越好”。

这显然不是一个明确具体的目标，接着往下问：“当你有了足够的钱后，你想做什么？”其中一位同学打算利用三年时间买一辆20W+的车，这其实就是一个具体的目标。

⊙ R（Reality）现状是什么

这位同学的现状是：毕业一年，换了两三份工作，没有多少存款，也未学到更多的知识。显然，目前他还不具备购车条件。

⊙ O（Options）选择是什么

如果要实现购车目标，他可以选择贷款或全款。如果选择贷款，这名同学就需要一份稳定的工作，或者具备较强的赚钱能力和抗风险能力；如果选择全款购车，则意味着每年要存款7万元。明确选择后，他可以从事公司销售岗位，或成为管理者，都有可能实现收入的增加以实现目标。

⊙ W（Will）决定是什么

最后，我与他沟通规划并达成共识，其短期目标是在三个月内实现销售业绩达到组内前30%，一年内能够带领销售团队，他也愿意为此学习销售技能。后来，导师在辅导他时反馈说“很省心”。

以行动计划为基础制定

@乔威威  天津津南城市建设投资有限公司人力资源部HR

选择IDP框架或模板时，建议大家以行动计划为基础，再去制定员工发展计划，原因有两点。

基于行动计划的IDP框架

⊙ 第一，能够聚焦具体的发展目标、方向和路径。

IDP在制定和执行的过程中很容易流于形式，导致能够真正实现目标的员工并不多，IDP也就失去了原本的意义。

因此，这就要求我们不能在IDP中制定概念性或理想化的空洞目标，而应聚焦短期和中长期目标，以及具体的待发展能力。

另外，培训人还应引导学员制定符合SMART原则的目标，并明确完成目标应采取的行动、学习渠道等内容。如此才可真正落实IDP，助力员工的个人发展。

⊙ 第二，能使IDP实现高度差异化、个性化，并能最大程度地形成共识。

IDP作为培养与发展员工的工具，只有以员工为主体进行个性化、针对性地设计，才能确保更好地执行落地。

同时，通过组织员工思考、讨论或目标设定对话的形式，让员工个人、直属上级或者HR共同参与到IDP的制定过程中，促使多方形成共识，也更贴近组织和个人的发展需要。

这正好印证了一句话“不以当事人为主体的IDP（个人发展计划），都是ODP（组织发展计划）的奴隶计划”。

03、如何实时跟踪学员IDP的执行情况

后续的落实效果？

文字报告+现成分享

@乔威威   天津津南城市建设投资有限公司人力资源部HR

在平时的工作实践中，我会把IDP嵌入人才培养与发展项目，通过设置定期汇报和分享执行情况节点的方式跟踪学员的执行情况，形式上主要采用文字报告和现场分享两种途径。其中，文字形式需提交至直属上级、HR，现场分享要求直属上级和HR都在场，并邀请管理层出席。

另外，在跟踪学员IDP执行情况时，还会要求他们形成工作实践案例（管理案例或业务案例）进行汇报分享。在培养项目结束后，则要求学员总结IDP落实执行情况并作汇报，同时将优秀的IDP成果整理成册，在公司内部进行宣传。

针对跟踪IDP的执行过程和落实效果，我在实践工作中有三点心得分享给大家。

第一，可以在企业内部OA设置IDP成果专栏，定期分享优秀的IDP成果；同时，根据提交时限和质量，对每个提交成果的节点进行评分（包括上级和HR两个维度分），尽可能量化IDP的每一个评价节点。此外，可以在公司年会上设置单独的培养项目IDP奖项，以此提高学员的参与性与执行力。

第二，将IDP的量化成绩作为年度培训考核的评价因素，或作为学员绩效考核、晋升或奖惩的依据，也可以将其纳入员工年度职业素养考核范畴内。

第三，将IDP执行情况作为下一年度人才盘点的重要参考依据。这些方式都可以在一定程度上激励学员有效执行和落实IDP。

“晒成绩单”+定期汇报

@张立超   秦皇岛光启科技有限公司组织与人才发展中心负责人

跟踪学员的执行情况时，我们会采用两种方法。

一种是建立社群，把高管、分管领导、导师和学员拉进群“晒成绩单”，即IDP执行效果。同时，在必要时邀请高管扮演“吉祥物”的角色，给予学员激励。

另一种是，组织学员定期汇报，月度采用文字汇报，季度进行演说汇报，让学员了解公司除了关心他们的业绩以外，同样重视他们的能力提升与个人成长。而员工通过每月、季度复盘回顾目标后，也会将实现这一目标作为工作中必须完成的事项。当员工有了方向和目标，就会激活自身的“动力源”，将被动要求变为主动学习。

在落实行动结果方面，则采用三方评价——学员自评、导师评价、能力水平鉴定。并且，IDP并非一成不变，而是会随着业务的变化，以及学员成长速度进行相应地调整和优化，清晰地呈现员工成长和进步的过程。这对于后续计划的有效执行很重要，通过系列活动和可视化的数据作为标尺，能够很好地衡量学员与既定目标之间不断缩短的差距。

“影子教练”

@郭小辉   新华三人才研学中心学习发展部

为了更好地追踪学员的执行情况，我们会要求学员定期与主管沟通，培训项目经理一同参与。而在IDP实施过程中，除了由主管反馈学员相关情况以外，我们还为学员配置了“影子教练”。

学员在制定IDP之前，会在卡片上写下自己所要提升的能力以及目标，彼此抽签作为“影子教练”观察相应学员的IDP执行情况，并写在卡片的背面。

此后，每一次举办集中活动，“影子教练”先分享当事人写下的内容，然后针对性地反馈，让学员相互监督和鼓励。这既可以加强学员之间的链接，也可以使他们接收到更多维度的成长反馈和鼓励。

来源：培训杂志