培训是人力资源管理的六大模块之一，是非常重要的职能之一，培训的目的是帮助员工获得符合企业岗位要求的能力，胜任岗位。
目前培训从业者大致可分为两大类，一类是甲方，就是在企业做内训，一类是乙方机构，以服务甲方客户，满足客户的培训需求为主，当然也有部分人员是作为独立讲师、咨询顾问等身份，从事培训工作。
我在甲方做培训的同时，也在运营自媒体，并尝试做一些培训产品，我算上半个独立讲师或咨询顾问。多年的培训经验，我发现有几个问题/挑战，大部分培训从业者都感同身受，深受困扰——
⊙ 业务部门常见的模糊需求：“员工之间沟通少，需要沟通技巧的课”；
⊙ 老板要求完整的培训体系：新员工/在岗/高潜培养，专业力/通用力/领导力……小孩子才做选择，公司都需要；
⊙ 那些和培训无关的需求：“员工最近没积极性了，来给我们做个团建吧！”
⊙ 一些令人无语的质疑：“培训之后，大家还是老样子，你这个培训没有用啊！”
⊙ 有些"锅"从天上来：“新人业绩上不去，是不是培训没到位？”“最近员工离职率升高，是不是培训没到位？”
面对这些问题和困扰，作为培训人，我们有疑惑、有委屈、也有无奈……
如何破解？
首先，必须承认的是，需求方/业务部门和培训人对于培训的认知与理解必然是不同的；
其次，作为培训人，我们需要问自己以下问题——
ˇ 培训岗位职能的定位？
ˇ 培训能帮助公司解决什么问题？
ˇ 如何找到关键的问题并解决？
ˇ 解决的过程中可以用什么样的工具、方法、流程、机制等？
这些问题需要我们作为培训人“心中有杆秤”，才能够影响客户对于培训的认知，能够更好的为客户交付产品和解决方案。
我将从视角、边界、聚焦、方法这四个方面和大家交流、探讨培训工作图鉴的“四要四不要”。
01
视角：全局视角看培训
明确定位和上下游，不能只看某个环节
在人力资源管理、人才管理的整个链条中，培训都只是其中的一个环节或模块，虽然我们聚焦培训，但也不能忽略培训其他模块的关系，看清培训在公司人才管理中的位置和上下游是非常重要。
从组织能力建设的角度来看
根据杨三角，成功=战略*组织能力，在组织能力当中，又分为员工能力、员工思维、员工治理。
“杨三角”模型
一句话概括就是：员工有动机并且在企业可允许的范围内做力所能及的事。这三者之间是缺一不可的。这与福格行为模型有异曲同工之妙：B=MAP即行为的发生需要满足有动机、有能力、有提示三个条件。
从模型中可知员工能力是打造组织能力一个必要的支撑，但不都是培训的定位。员工能力是指公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质，也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。
其中思考的问题包括：
⊙ 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才?他们必须具备什么能力和特质?
⊙ 公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?
⊙ 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?
培训的定位是在员工能力的培养环节发力、从而提高员工能力、再而提升组织能力。
从企业人才战略的角度来看
从组织能力拆解到员工能力，也就是员工选、育、用、留这几个环节。以DDI人才战略模型为例，在这个模型当中，更为详细地展示了人才是如何支撑战略达成的。
基于商业环境作判断，确认组织需要的人才规划，同时也需要诊断人才现状，寻找人才上“供求落差”，那么成长引擎是为了消除“供求落差”，这可以通过遴选、发展、绩效、继任等四个举措去消除。
对于培训而言，主要发力和定位在人才发展的部分，其实是消除差距的举措之一，它可以独立实施，也可以与其他举措共同实施。
例如——
公司希望拓展国际化业务，需要业务团队具有“国际化思维”，现在的团队都是国内业务经验，没有国际化经验和思维，这个差距该如何消除？可以运用哪些举措？培训又该怎么发力？
想要解决上述问题，我们可以通过以下举措达成：
招募一批同行业的公司中国际化经验的员工；
培训部门给本团队赋能国际化相关的知识内容，培养国际化的体验和思维；
全公司选拔一批学习能力较强的同学，外部学习国际化的内容，然后组成国际化团队；
提前培养、储备了具备国际化知识的成员。
培训的定位是人才发展，需要考虑的是如何承接人才需求、输出商业结果？如何与其他的举措合作共赢不踩脚？
从人才发展的完整链路来看
从整体链路来看，培训的的职能在中间，前有输入，后有输出。
在一些公司中，输入的部分都是培训部门负责，也有些分工比较细致的公司，有专门的TD部门负责，那么培训的定位就需要因司而异了。
全局视角是培训人必备的视角，从业务战略、到组织能力、到人才战略、再到具体的人才发展全链路，我们需要跳出培训的单一视角，看全信息、看清盘面、看透定位。
02
明确边界和发力点
用培训的手段解决培训应该解决的问题
培训是万金油吗？
当然不是！
你有没有把培训做成万金油呢？
我不知道……
培训的边界在哪儿？
我不知道……
培训人都知道，培训当然不是万金油，不能解决所有的问题。
那么，培训能解决什么，不能解决什么？其中的边界在哪里？
吉尔伯特被认为是人力绩效之父，在其关于职场绩效问题的相关研究中，他识别出六大类影响职场绩效的因素，并在此基础上建立了“吉尔伯特行为工程BEM模型”，模型当中通过培训能干预与影响的因素是知识、技能、态度动机，也包含了三重含义。
吉尔伯特行为工程BEM模型
⊙ 培训不是唯一的解决方案：因为影响绩效的因素分为环境因素和个体因素两大类，其中环境因素包括信息、资源、奖励/后续结果；个体因素包括知识/技能、潜能、动机。
⊙ 培训不是最容易的方案：干预环境因素和个体因素的难度不同，对环境因素进行干预要比干预个体因素简单。
⊙ 培训的影响程度有限（仅有17%）：每种因素对于绩效改善、问题解决的影响程度不同，如最右侧所示，自上而下进行排列。
不是所有的能力都能通过培养而获得。例如，DDI在《组织永续：人才管理的启示录》提到对未来相对重要的四大方面能力中，真正能够通过大量培训和发展培养成的不到35%。其中，勾选的是能够通过大量培养而改善、影响的，但对于如战略思维、创新、敏捷等偏特质、潜质层面的内容，很难培养。
回归大家所在的企业，培训人需要先清楚培训的定位，再定义培训的边界并且让“客户”熟悉、了解、认可我们的边界，这是共识培训认知与价值的过程，也是避免“锅”从天上来的关键。
03
聚焦培训的主干（关键岗位）
把资源花在刀刃上，不要雨露均沾
培训是否需要全面开花？一般来说，公司是需要健全的培训体系的，无论是按照通用力、专业力、领导力的划分，还是按照新员工、在岗员工、高潜员工划分，其本质都是希望培训伴随员工成长的每个阶段。
再看以下问题——在这个健全的培训体系中，我们是否需要有重点和聚焦？如果需要，哪些人、哪些事应该成为一个培训的重点，是新员工、是管理者还是销售团队？对此，我们该如何判断？
首先，培训是成本部门，也是公司的一个重要资源，既然是资源，就需要考虑和评估资源的投入和产出比。
其次，资源投入到谁身上？哪个群体的身上是ROI较高的呢？这需要结合企业的发展阶段、员工构成、战略等多因素来看，这类人群我们叫做“关键岗位”。
最后，关键岗位到底怎么识别呢？根据《组织永续：人才管理的启示录》提到对于关键岗位的特征有以下6个判断维度，可供参考：
战略相关：与企业实现未来的战略密切相关
业务影响：岗位的表现好坏易构成成倍的业务影响
关键流程：岗位处在业务运转不可或缺的关键流程上
关键技能：岗位上的人才掌握企业发展的关键技能或资源
稀缺性：岗位的优秀人才在组织内外都十分稀缺
复制性：胜任岗位的人很难通过短期内快速培养
那么，你所在的企业中，哪些人是那个关键岗位，能够起到四两拨千斤的作用，能让培训资源发挥更大的价值？
04
方法：善用人才测评工具
不要仅听“一家之言
用人才测评工具对人才进行测量和评价，这在企业并不少见，例如招聘环节，例如年度的360度行为报告等，在培训环节，是否需要引入评鉴工具呢？在我看来是需要的，原因有三——
提供更为科学、全面的诊断信息
需求诊断太依赖体感和管理判断，可能存在失真的情况，而测评能够为提供更为精准的能力差距，虽然测评也存在信效度的问题，但相比较而言，也比单一的体感和管理判断来的更靠谱一点。
提高员工学习动机
测评的应用对于员工来说，能起到一种“自我觉察”的效果，而自我觉察是成长改变的起点，如果能让大家觉察到“我确实还有弱项”、需要改变，在一定程度能较大的促进员工的成长动机。
论证培训价值的支撑
培训在价值的论证上一直是个难题，苦于无法将培训与最后的业务结果形成论证关系，这就需要我们回归到要培训的目的。
培训的目的是提升能力，那能力提升=业绩提升？企业也会直接招聘很多能力更强的人，也会存在业绩产出不理想的情况，这又是为什么呢？其实，能力强≠业绩好，这个用开篇提到的杨三角或者BEM都可以很好的理解。
基于此，我们在论证培训价值的时候，论证是要围绕培训的目的而来。首先应当论证能力是有所提升的，然后在能力提升后，基于企业机制和员工意愿、环境因素的共同作用，员工提升后的能力得以发挥，那么才会作用到业绩结果层面。而测评的应用，通过前测、后测的方式等能够帮助培训做能力提升的论证。
最后，我将培训工作图鉴之四要四不要总结如下——
来源：培训杂志
作者：Willa.wu
