在课程开发中，知识目标的设定是一个非常关键的步骤和工作，较为经典的方式是基于布鲁姆教学目标分类，设定表现性目标。

以研究行为目标著名的马杰（Mager）在1962年提出，一个教学目标应包括行为、条件、标准三个基本要素。在教学设计的实践中，人们认为有必要在三要素的基础上，加上教学对象的描述，于是形成ABCD教学目标编写模式。

其中：

A——对象（Audience）：教学对象

教学对象是教学目标的构成要素之一。教学目标分析与设计的工作由教师来做，但阐述的应该是学习者学习之后的结果，是学生在教师与同伴的帮助下，利用资源和工具学会了什么，默认行为主语是“学生”。如“小学三年级上学期的学生”、“参加在职培训的人员”等。

B——行为（Behavior）：通过学习后能做什么

行为是教学目标中最为重要的部分。明确、具体的目标有助于教师和学生在教学/学习过程中及时了解是否达成目标，以便及时调整策略。常用的方式是用行为动词和动宾结构短语表述学习的结果。最好不用“了解”“学习”“理解”“培养”等抽象含糊的动词，而使用“解释”“说出”“给······下定义”“分析”等具体的行为动词。例如“理解课文如何围绕中心思想取材”这一目标表述比较含糊不好判断，可以改为“学生能依据课文的自然顺序列出文中记叙的主要事件，并说明它们是怎样表达中心思想的。”

C——条件（Condition）：上述行为发生的条件

D——标准（Degree）：合格行为的最低标准

条件指的是行为产生时所需的条件，包括环境因素、人的因素、设备因素、信息因素、时间因素、问题明确性因素等。标准是行为完成质量可接受的最低衡量依据，表明了行为合格的最低标准。它们是行为目标中的可选部分，为后续判断是否达到目标提供判断依据。但是有时条件和标准很难区分，例如“3分钟之内”既可以认为是条件的描述，也可以认为是标准的描述。一般情况下教师不需要刻意区分两者。

ABCD法堪称为经典的教学目标设定方法。当然除此之外，还有布鲁姆的教学目标分类，对于我们设定基于知识分类的教学目标也非常有帮助（下文会有专门的描述）。但关于学习项目的目标设定很少有专家研究，目前所关注到的是在《将培训转化为商业结果:学习发展项目的6Ds法则》一书中提出的，提出学习项目需要界定业务收益。然而，基于绩效管理中目标设定的SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，我们说仅仅是用描述性词汇很难衡量和评估学习目标的实现程度。

那为什么要设定学习项目的目标呢？一是以终为始，就是在学习方案设计过程中和学员学习过程中，可以以目标为出发点，设定相应的学习内容和学习活动，并不断追求这种目标的实现；二是作为后期衡量和评估用，而评估的目的是什么呢？绝对不是为了评估而评估，而是为了能够评估学习的有效性，进而对学习设计做出优化。所以，有能够精确描述而且又可以评估的学习目标成为学习设计的一大挑战。

进一步看，企业内部学习的目标是什么呢？是为了支撑战略和业务的实现，未来促进组织和个人的发展。在6D一书中对于业务收益的描述篇幅很大，我们也非常支持这个观点，也就是在目标中要有业务收益的内容。然而你无法去精确设定一个学习项目到底能够提升业务收益几个百分点，因为业务收益的获得绝对不仅仅是一个学习项目或者学习行为就直接带来的，所以学习项目目标设定中关于业务收益的描述也仅仅能够说是关联而已，无法精确设定。

于是我们想到了近期在绩效管理领域比较热的一种方法和理论-OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

基于以上分析，学习目标的设定可以从知识目标、成果目标和业务收益三个维度进行描述。而我们在这三个维度可以在OKR和SMART两个绩效管理领域经典理论的基础上再结合3个经典理论。

知识目标：布鲁姆教学目标分类

首先，我们要考虑的是对于在学习过程中要学习的知识点需要有什么样的目标？在知识目标方面，布鲁姆教学目标分类给了我们一个非常好的参考方法。关于这六个层次的目标到底是需要达到什么样的目标，是需要结合我们面临的实际业务问题来确定的。如我们要学习拜访客户的技巧，那我们希望在日常工作中达到什么样的层面才能够结合在拜访客户方面的问题呢？那显然至少是需要达到应用的级别。

所以，在学习设计过程中，设定学习目标的前提是要深挖业务问题，基于业务问题来判断学员需要实现教学目标的层次和级别，然后在表现性目标词汇中寻找合适的词汇设计表现性目标。那什么是表现性目标，我的理解就是在教学过程中我们能够通过一定的手段包括观察和测评手段等，来判断学员是否实现来这一教学目标。如上面提到的拜访客户的技巧，就可以选择“演示”这个词汇。设定的知识目标是“演示拜访客户的技巧”，显然我们来判断这一知识目标是否实现的方法就是在教学过程中通过情景模拟、通关等方式来判断这一目标的实现程度。因此，情景模拟既是一种教学方式，又是一种衡量教学目标是否实现的方式。

再举一个例子，比如我们经常需要业务人员学习产品知识，那对于产品知识这个知识点我们需要学员实现什么样的知识目标呢？我们还是要看业务问题是什么，如果业务问题就是大家记不清楚产品的具体特征卖点等，那这里仅仅需要达到记忆或者理解的层次就可以了。如果业务问题并不仅仅是记不清楚的问题，更是无法针对客户需求进行针对性介绍产品的问题，那这里要学习的知识点就不只是一个产品知识了，还需要学员产品推介或者是产品话术，那知识目标的设定的级别就需要达到“应用”。

那在学习的过程中，哪些知识需要实现分析甚至是创造的级别呢？我们不得不提一下学习方式匹配模型，该模型首次出现在《培训进化论》一书中。

 在该模型中对学习内容和业务问题进行了分类，我们可以看到在L1-2象限的学习内容，其教学目标一般可以到应用这个层面；而L3-4这两个象限的学习内容，因为我们面临的都是劣构知识，是本来没有方法论的业务问题，那我们在学习过程中需要创造出方法论来，所以针对这两个领域的知识，我们的教学目标可能需要到“创造”这个层面。

举例，有一家的营销人员需要去社区开展营销工作，面临的一个问题是“保安拦截”，那“赢得保安信任和支持”就成为一个重要的技能点。而企业里对于这个技能点并没有相应的方法论，所以这就需要我们在培训过程中通过经验分享、知识萃取和共创等方式创造出相应的方法论。

综合以上，每一个学习项目的知识目标的设定可以参考以下模式：

“陈述服务营销的概念”

“区分有形服务和无形服务的差异点”

“在老师给予的情境下，演练挖掘客户需求的技巧”

“在老师给案例的情况下，分析客户的隐性需求”

“计算产品毛利率”

......

成果目标：柯氏四级评估

 在OKR考核方式中，成果是非常重要的考核对象，而我们认为在学习过程中产生有形成果也是衡量培训有效性的重要指标。这里我们需要引入下柯氏四级评估模型，我认为该模型不仅是一个评估模型，评估的前提是要有标准，有目标。所以在学习项目设计时，就应该结合柯氏四级评估模型来设定可衡量的成果目标。

结合柯氏四级评估模型，我们对培训的成果进行了归类：

1、反应和学习层

满意度、考试、行动计划、承诺等

2、行为层

测评、上级评价、方法论、案例、手册、流程、微课等

3、结果层

问题解决的程度、改进目标（项目前先确定目标）

同时结合SMART指标，要约定具体的成果内容、衡量的标准和时间等。这也是培训的“以终为始”思维，在清单序列文章第一篇中提到，要与利益相关者约定他们期待的衡量的标准，其中一项重要标准就是有形成果。

（1）反应和学习层

满意度调研：这个层次的评估是日常培训中最常见的，每次培训结束后就开始发放满意度调研表，这还是对老师、课程和培训组织的评估。如果在学习项目设计之初设定的目标就是满意度，那这种评估方式也无可厚非，但这个评估与学习转化和所说的落地还有点距离。

考试：考试也是培训中常用的一种评估方式，同时开始对学员的学习效果进行评估，然而这个评估还仅仅在知识的理解和记忆层面。与应用和整合层面还相距甚远。

行动计划和承诺：在柯氏四级评估的第二层评估中，关于信心和承诺这两次非常关键。这里尤其体现为对于后期行动计划的承诺。所以在这个维度来看，如果能在培训结束后形成学员对于后期行动的具体计划以及承诺。也可以看成是一种具体的落地。

（2）行为层

ABCD法和布鲁姆教学目标分类界定的是学生上课时行为练习的目标。而对于学习项目来说，我们期待的不仅仅是学员上课的行为练习，更是其工作中的行为改变。在柯氏四级评估模型第三级和第四级的上方有“调整和监督“5个字，也就是该模型也主张学员的行为改变和商业成果的获得是监督、跟踪和反馈而来的，很难实现在后期没有干预的情况下，学员发生这样的改变。那如何评估行为的改变？关于行为改变有哪些成果？其实关于行为改变的评估需要大量的观察和调研，在成果导向理念引领下，如何设定SMART的目标？这里强调的方法是“无形价值有形化”。

测评：在培训前后进行测评，有的是基于能力维度的有的是基于行为维度的，用前后对比来评估学员能力或行为的变化。也可以采取360评估的方式，有学员周围人对学员进行行为的评估，部分公司用直接上级来评估的方式也是一种有效的途径。因为这可以让学员上级承担起监督下属改变的职责，让其参与到学习项目中来。

学员上级评价：学员上级评价是一种有效的方式，而如何将评价展现为有形成果，这就需要表单。要求是表单中的评估项应该是学员上课时学习到的具体的技能点，要具体化到学员的行为，而非模糊的知识点。这样做的目的有3个，第一是有利于学员上级准备了解其下属在培训中学习到的知识，而目前大部分培训做不到；第二是有利于学员上级进行后期跟踪，有了这个工具表单，就可以非常方便地进行后期跟踪；第三是有利于学员“以终为始”地进行后期的刻意练习。

需要提醒的是，这张表应该在学习项目的每阶段设计一张，评估周期建议学员上级每周评估一次。

 有形成果：有形成果还包括方法论、案例、微课、手册和流程等。其中案例部分，主要是学员后期行动后形成的有形案例；微课是学员针对对工作中的难点问题，基于大家的优秀经验和深度碰撞后萃取而来。手册和流程是在微课的基础上，对业务痛点解决方案的梳理，如有些公司会梳理业务流程，有些公司会梳理产品手册等。（详情见《培训进化论》一书的第五章）

（3）结果层

这里所说的结果层是指真正与业务结果挂钩，而这个业务结果是在需求挖掘时界定清晰的，其实很难界定可衡量的业务收益目标，因为业务收益的改变很难仅仅靠培训来实现。如果要界定的话，有两种方式，一是和具体个体的业务问题结合，二是和最终的业绩指标结合。而在这个过程中采取的较多的学习方式是行动学习，或者绩效改进。

问题解决：在有些项目中可以将非常具体的业务问题界定为需求，比如新产品推广、客户服务提升等等。在项目之初要确定清晰的目标，比如新产品推广量、市场覆盖率、客户服务提升手段等。然后还需要深入挖掘造成这些问题的原因，比如在资源投入、内部流程等方面，清晰界定需要参与的Sponsors，只有这样才能保证后期的成果。

业绩目标：业绩目标和问题解决类似，只是业绩目标更多是指收入和成本等，这样的项目更不是单纯靠一两场培训得到成果的，是需要在业务举措、资源投入、制度保障等方面紧密配合的，而学习手段除了解决能力问题外，还可以通过项目运营手段带动集体智慧的碰撞，引导学员分享优秀经验，共创行动方案。然后通过Sponsors在过程中的参与，保证项目运营的成果。

综合以上分析，成果目标的设定，可以描述为：

“在培训课程结束时，每位学员可以制定出本部门一季度的绩效考核表（初稿）”

“在培训课程结束时，每位学员可以设定后期行动计划表”

“在培训后，每周学员需要与上级进行沟通，由上级对其表现进行评估”

“在培训后，每周每位学员提交一份与下属进行绩效沟通、绩效辅导或反馈的案例”

“在培训后，每组学员能够开发出一门解决业务问题的微课”

......

业务收益：平衡计分卡

业务收益绝对不能简单理解为销售收入和利润，从平衡计分卡来看，财务、客户、运营、学习和成长四个维度，除学习和成长外都可以算成为业务收益，这是其逻辑链可以解释的。在平衡计分卡中，我们不能孤立地来看学习和成长，财务目标来分解至客户目标，客户目标分解至运营目标，运营目标再分解至学习和成长，这是我们组织学习项目的逻辑。

所以学习项目关联业务收益不是为了关联而管理，而是学习需求的来源本身就是业务目标。而不同种类的培训需要强关联到平衡计分卡的哪个层次，我们需要区别对待。

（1）销售的培训就应该关联到财务和客户层面，界定业务收益的方式，是要看这个培训到底是解决业务收入、利润、份额、满意度、占有率等哪方面的问题，根据相应的问题来界定业务收益，如帮助提升**产品的市场份额；促进客户满意度的提升……

（2）研发、生产等中台部门的培训可能需要关联到客户和运营层面，那具体哪方面的业务收益也是需要根据实际的业务问题，是生产效率问题，是产品质量问题等。如帮助提升**产品的生产效率；促进废品率的降低……

（3）人力资源、信息等后台部门的培训需要关联到运营层面，比如提升员工满意度；促进招聘员工的留人率；提升OA流程的顺畅度……

注意：这里的词汇都是帮助、促进、支撑等；也就是说我们培训的方向和最终目的是支撑业务问题的解决，帮助提升业务收益，然而并不能用绝对的量化的词汇。

有一类培训我们需要指出，就是通用知识类培训，这类培训很可能会放弃业务收益的关联，而仅仅用“了解、掌握、应用”等描述性词汇来界定培训目标。这类不关联业务收益和学员工作任务的培训应该尽量杜绝。

现在，我们来梳理下这三类目标设定的逻辑，知识目标是基于业务问题匹配了相应的知识后，我们围绕着每一个需要学习的知识需要实现的教学目标；而成果目标，是整个学习过程中我们（以及Sponsors）希望形成的有形成果，也是论证和评估学习效果的重要参考标准；而业务收益指我们在实现教学目标，得到有形成果后，对于业务到底有什么样的帮助，与学员的考核指标有什么样的关联。

需要强调的是这三个目标都是围绕着业务问题，同时又和Sponsors形成共识的。组织中的学习不是孤立存在，不是凭空发生的。如果离开了业务问题、离开了Sponsors的支持，那很可能会变成无本之木，无源之水。

作者：张立志

来源：组织学习与进化