课程体系规划是企业培训内容资源建设的首要任务。完整、科学的课程体系,是企业实现全面、系统及持续人员培训的前提和支持,也是企业制定培训计划的重要参考,以及企业实施课程设计与开发的资源库。那么如何制作落地又长效的课程体系呢?关键在于做好以下几个步骤:

一、明确关键岗位序列

确定课程体系的覆盖面。一般不会针对所有岗位同时制作课程体系,这需要投入大量人力物力。建议选择与企业战略目标高度吻合、高层重视、业绩支持力大、员工人数多的岗位序列作为关键序列,比如店员-店长-区域经理。

以岗位序列来建立课程体系。如果以岗位最大的分类标准-职族（如研发、营销、管理）切入，课程体系的颗粒度粗，精准度弱，如果以最小的岗位单元-职位（如研发专员、营销经理）来切入，课程体系体现不出能力成长及职业发展路径，所以建议以介于职族和职位之间的岗位序列（如店员-店长-督导-区域经理）来做课程体系，但并不排除以职类/部门来建课程体系（考虑企业实际状况）。

而关键岗位序列的选择依据为： 

A.选择与企业战略目标的吻合度高，企业高层重视的岗位序列，如某企业因战略转型需要新技术研发人才，这也是高层重视的人才，那么可以作为目标岗位序列。

B.选择对公司业绩的支持力度大的岗位，如销售和营销。

C.选择现在员工人数多的岗位。员工人数越多，课程体系的覆盖面越广，课程体系的价值就越来越大。

D.选择新增员工多的岗位：课程体系对于新员工是最容易发挥价值的，新人增加的多的时候，可以以课程体系的方式来匹配学习内容及其发展路径。

二、深入工作任务分析

工作任务分析三要点：

A.主体：优秀的业务专家

B.方式：工作坊研讨

C.方法：层层剖析，不留余地。

为确保分析结果的准确和全面,建议采取工作坊的形式,由岗位上的优秀员工和业务骨干共同完成分析:

1、明确岗位的工作职责和日常工作任务,剖析每个工作任务所包含的详细操作步骤,描述每一步骤所需达到的质量标准;

2、分析每项工作任务成功完成所必须掌握的专业知识、实际操作技能、以及完成任务所需要的工具等;

3、业务骨干充分头脑风暴,围绕上述要点展开讨论,相互补充信息,直至所有成员一致同意的分析结果,确保分析结果全面、准确、无遗漏;

4、最后,将分析出的工作要求等信息转化为岗位持续成长所需的知识、技能等培训需求。

这种高质量的工作任务分析,为后续的课程体系设计奠定了坚实的基础。

三、构建核心能力模型

能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的知识、技能以及行为要素。能力模型的建议是以企业的战略和发展远景为依据，的。其界定了企业成功的关键要素，明确岗位所需的核心能力并对这些能力进行清晰的定义和描述，并对能力进行分解与分级。能力模型更抽象、面向的群体更广泛、更具有稳定性。

根据企业战略目标,分析岗位从业人员需要提升的能力。拆解诸如领导力、执行力等能力要素,转化为可培训的知识、技能、态度等。这确保课程体系聚焦战略需求。

四、融合工作任务和核心能力

既要贴合工作场景，又要满足公司战略需要和岗位能力要求，那么在做课程体系规划的时，需将工作任务与核心能力分析相融合。两种方式各有优缺，核心能力更多是指知识、技能、价值观，能力描述，更加抽象以适用更广泛的人群；而工作任务分析则更加落地，更与岗位实际贴合，其缺陷在于前瞻性、适用性不足，与企业战略结合度低。

那么具体怎么融合？这要看具体的岗位性质：以操作类和专业技术类为主的岗位，则用工作任务分析来提炼学习内容；如果关键岗位序列是以通用能力为主的，比如管理者、领导者以及高层级的员工，则可以以核心能力为主来提炼学习内容，以一种方式为主，另一种方式为辅，以验证所提炼的内容要素是否科学和完整。

课程体系的价值在于为企业人才的持续发展提供总体的培养框架，培养并激发学员能够产生工作效能的知识、技能和态度，而培训与人才发展的最终目的是推动企业战略目标的实现。这要求课程体系规划，既需结合业务又能支持战略。目前，很多企业都处于快速发展中，对于企业中已完成课程体系规划的岗位，还需根据业务的变化和战略重点要求来对其做局部调整。随需而变，才可长足发展。

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来源：思创云学习