商业画布是一种用来描述、可视化、评估、改变商业模式的通用性语言。换言之，将业务要素分解为关键组成部分，可以帮助企业快速规划、设计、调整内部商业模式。众所周知，商业模式一共包含九个模块，覆盖了商业的四个主要方面，即客户、产品服务、保障资源、财务生存能力。真正在使用这项工具时，依据顺序一般是先考虑上半部分的客户、产品服务、保障资源，再得出下半部分的财务生存能力。
“价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分”四个模块需要解答商业模式设计分析的基石。即产品的价值主张可以通过哪些渠道传达给客户群？我们又如何维护细分后的客户关系？
“重要伙伴、关键业务、核心资源”三个模块则侧重于商业模式如何落地。基于第一步，可得出关键业务和重要合作伙伴，而核心资源又是链接两者的必要条件。
有了上半部分之后，自然能够计算出下半部分的成本和收入。作为战略规划常用工具，商业画布的分析框架同样适用于各类业务的通盘设计和思考。我将以企业大学/培训部门为例，详述如何借鉴商业画布的关键元素，制定培训规划。
商业模式画布概览
01
维护客户关系，提供产品服务
一切业务的发生是为了更好地满足特定客户的需要，我们应尽可能找出具有共同需求、共同行为或者其他共同属性的人群，对他们分别描述。
客户细分（CS，Customer Segments）
培训规划前，需要明确培训的目标客户。
正在或者打算为谁提供培训产品和服务？
谁是企业培训最重要的客户？
对于大部分企业的培训部门而言，面对的群体通常聚焦两个层面——集团组织、员工个人，而企业大学需要面对的细分客户主要包括团队管理者、党员干部、关键领域的专业技术人员。
某培训部门的服务客户细分
确定服务对象及需要接受培训的员工群体（员工、管理层、特定专业的人士）后，应该考虑他们的职位、技能水平、学习偏好等因素，进一步了解他们的培训需求和期望。
价值主张（KV，Value Propositions）
价值主张类似商业领域中所说的核心卖点，一定不是产品本身，甚至也不是产品的功能，而是产品背后能够提供的价值，或者说是能提供给客户的特别好处。为了满足客户的分层分类需求，我们可以借鉴产品经理的用户理论。
“痛点”是比较基本的需求，往往与恐惧挂钩，比如岗位资格证培训，达不到相应标准就会影响薪酬和发展；
“爽点”是即时满足，比如与能力测评相对应的“测训一体式”培训；
“痒点”是虚拟自我的满足，比如员工从兴趣出发的各式学习。
基于此，我们可以确定培训的独特价值主张，即如何满足客户的培训需求，并提供卓越的培训体验；思考培训服务如何为受众提供价值，包括实用的技能培训、个人发展机会、职业路径链接、组织能力储备、企业知识管理等。
根据培训部门定位确定价值主张
渠道通路（CH，Channels）
怎样把价值主张传递给客户？这就要靠渠道通路去触达。商业环境中的渠道通路，包括销售渠道和传播渠道；培训的渠道通路同理，包括如何传递培训内容给受众，以及建立怎样与受众互动的服务方式。在很多培训机构，这也被称为培训产品的服务形态，比如面对面培训、在线学习、E-Learning、公开课/研讨培训班、各种内部培训资源等。
客户关系（CR，Customer Relationships）
触达客户后，还需要通过一些手段去保持和客户的关系。传统商业领域的客户关系有获取、转化、维系三种；对应培训，则大致包含六种类型，可以通过提供定制化的培训解决方案和持续的客户支持来实现良好的客户关系。
个人互动：培训管理人员与培训受众的直接互动。
专用个人助理：由专门的培训项目经理服务相应业务版块的客户。
自主服务：培训受众自己完成学习过程。
自动化服务：模拟专用个人学习助理，进行个性化主动推送等。
社区：促进培训学员之间的互动，比如专业学习话题的BBS站、大师公众号等。
共同创作：让培训用户参与培训产品及服务的设计和制作，比如在线微课比赛等。
同时，我们还要不断搭建、完善客户关系管理系统，包括学员反馈收集和学习支持机制，通过线上学习平台完成培训服务/互动；提供个性化的学员支持和咨询服务，以提高学员满意度、加强学习效果。
02
用核心资源链接关键业务和合作伙伴
若要满足客户群体的需求，很多时候不可能借助一个人的力量，需要与外部进行合作，比如上游原材料供应、下游渠道经销商等。
重要合作伙伴（KP，Key Partnerships）
在重要合作伙伴模块，我们应该呈现所有让业务模式有效运作所需的供应商与合作方，明确以下三个问题的答案。
谁是重要伙伴？
谁是重要供应商？
从两者中可以获得哪些核心资源？
企业培训部门应该考虑与其他部门或外部机构合作，以提供更全面的解决方案，并且这些合作伙伴必须能够提供专业知识、资源、技术方面的支持。
比如，广州地铁党校为外部培训机构建立了合作伙伴库，就对方的合作产品、服务模式、过往服务评价进行记录，从而在需求第一时间可以匹配到适合的合作方。针对内部的不同类别项目，与相应专业部门（党群工作部、战略发展部、财务管理部、法律合约部、人力资源部、总工程师室等）保持即时沟通，共同策划年度重点。与行业协会、高校、培训机构进行战略合作，共同推进培训项目和资源开发。
关键业务（KA，Key Activities）
关键业务又称为关键动作，是企业为了确保商业模式可行，必须做的最重要的事情。过程中，培训管理者也应该及时自省、纠偏。
投入最多精力做的事情与价值主张有关吗？
精力是否放在了主要渠道通路的开拓上？
投入的精力会强化客户关系吗？
投入的精力会增加收入吗？
巴列特定律指出，总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成，因此，把握关键业务才能帮助企业实现生存与发展。因此，培训部门需要站在学员/用户的角度，聚焦过程中的关键活动，思考如何设计来提升服务体验和培训效果。
广州地铁党校从2022年开始，分析并整合培训价值流图（培训用户旅程图）及其关键活动，在此基础上优化服务流程，打通培训关键链接点。
某培训部门关键任务（员工培训旅程图）
核心资源（KR，Key Resources）
核心资源是链接关键业务和合作伙伴的桥梁，也是项目交付的重要保障。与其他服务提供商（竞争对手）相比，自身有什么优势才是企业能够存续的立根之本。但在行动之前，企业需要分辨核心资源的适配场景。
价值主张需要哪些核心资源？
渠道通路需要哪些核心资源？
客户关系需要哪些核心资源？
不同企业的核心资源是不一样的，比如华为这类科技企业，核心资源就是领先的技术；但对可口可乐而言，品牌价值和品牌符号可能才是最重要的核心资源。
企业需要支持培训项目顺利运营所需的关键资源，一般包括人力（培训师资、培训管理人员）、财（培训费、财务机制）、物（培训场地、教学设备设施、云学习平台、教学许可/技术支持、学习材料）等。
以广州地铁党校为例，核心资源依托云学习平台展开，所有的培训活动、互动记录都基于数字化手段进行。
03
控制收支比，加强财务生存能力
通过厘清客户、产品服务、保障资源之间的逻辑环节，我们可以明确培训部门需要在哪些项目付出成本，以及如何从提供的价值中取得收益。
收入来源（RS，Revenue Streams）
收入来源模块需要呈现企业能从每个客户群体中获取的收入，思考吸引客户的价值点、受欢迎的产品类型等，总结有多少种有效盈利途径。
什么价值可以让客户愿意付费？
客户付费能够买什么？
支付费用有哪些方式？
客户更愿意通过什么方式付费？
每类收入占总收入的比例是多少？
对应培训规划，涉及到业务的主要收入来源和盈利模式包括内部预算（职工教育经费）、内部共享费用（财务成本分摊或内部核算）、外部客户/服务项目收费等。
广州地铁党校目前采取“法人内成本分摊核算+子公司收费”的组合模式，同时在规划其他收费补充方案，比如对外认证考试。部分企业大学还会采取按课程或学时收费、订阅制度等。
成本构成（CS，Cost Structure）
运营中产生的所有成本都应纳入企业预算，包括人力成本（培训管理人员/培训师）、设备投资和运营费用等。最重要的是，厘清支出基础和最大环节。
什么是商业模式中最重要的固有成本？
哪些核心资源花费最多？
哪些关键业务花费最多？
企业如果要实现良性循环，就必须使收入大于成本。大部分培训的成本短期看是亏损或持平的，但从长期来看，反而有“扭亏为盈”的巨大潜力，因此，成本结构对于培训规划而言，也是非常重要的指标。
培训项目分别要投入和花费多少，之后又通过哪些盈利手段赚得收益，培训效果体现在哪些方面……从成本结构模块实际上都可以找到答案。通过分析培训项目的成本结构，可以帮助培训管理者更好地分配资源、合理控制成本，也有助于评估该项目的投资回报。
对服务类别所涉及的成本结构进行分析
商业画布提供了一个简洁而有效的框架，帮助企业最大程度满足客户需求的基础上，清晰目标、明确策略，全面系统地制定培训规划。通过对商业画布中相互关联的要素进行分步骤的盘点，培训管理者可以更直观地了解客户需求，选择渠道建立信任关系，在与合作伙伴的共同努力下，完善核心资源、促成关键业务，提高培训价值和企业收益。
来源：培训杂志
作者：李丹
