伴随华为全球化发展的是一个又一个项目的成功交付，是一名又一名项目经理的奋勇接力，是一个又一个精彩的项目故事的流传。华为项目经理在面向全球复杂场景的交付过程中，在不断助力客户商业成功的同时，自身也在不断地成长，涌现出大量优秀的项目经理和行业领军人物。

华为通过他们的成长不断总结项目管理实践经验，进一步完善项目管理知识领域技能及能力要求，发展出了更加丰富的项目管理角色认知和能力模型；再经过项目实践进行检验和校正，即通过“实践—总结—项目管理知识领域技能及能力更新—再实践—再总结—再更新……”实现循环改进，再通过“培训—实战—再培训—再实战……”不断培养出各种级别的项目经理，为全球业务提供源源不断的项目管理专家，满足一线的业务需求。

01

将军是打出来的

在2015年项目管理论坛上，任正非做了“将军是打出来的”主题讲话。他在此次讲话中指出：在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。将军是选拔出来的，不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。将军应该是打出来的，是选拔出来的。所以大家要积极努力，踏踏实实提高本职工作能力。

在其他不同场合的讲话中。任正非也反复谈道：“上甘岭不能自然产生将军，将军要通过自己努力学习，全面提高自己的素质，以适应公司全球化的需要。”

“我们是选拔制不是培养制，要明确岗位的任职资格标准，做一个指引表，缺什么自己就去补什么，不合适就淘汰。干部要从基层打上来，没做过项目管理的，原则上就不要提拔成干部了。过去我们说‘让听得见炮声的人呼唤炮火’，现在改成‘让听得见炮声的人指挥战争’。没做过项目经理怎么指挥战争?”

真正的英雄都来自实战，而不是训练场，真正优秀的将军都是来自战场，而不是教室。

烧不死的鸟是凤凰

真正的管理者必须是通过项目实战从基层一路过关斩将脱颖而出的，而不是通过高层慧眼识才获得提拔的，华为信奉“将军是打出来的”选人理念，坚持以“能打胜仗”为标准来选拔人。华为建立了在实践中培养和选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部选拔和管理机制。

在选拔干部时，以有一线工作经历和实战经验为基本条件。华为坚持向基层一线倾斜的选人导向，以实战中的工作绩效为最重要的衡量标准，坚决抵制论资排辈、平衡照顾等做法，让敢担当、敢作为、敢闯敢拼的员工脱颖而出。华为全球技术服务部大多数的管理者来自项目经理，这充分印证了华为的用人理念和导向。

在干部管理上，实施干部能上能下机制和末位淘汰制度，使干部时刻充满危机感，以此促进干部担当奋进、带头冲锋。在干部激励上，根据规则充分授权、鼓励担责。

新员工加入公司之后，所有过去的工作经历、工作成就等都清零，所有人都站在同一起跑线上，以进入公司后的绩效为评价和晋级标准。

在工作过程中，只要表现比其他人更优秀，工作态度更积极，更能艰苦奋斗，就能获得提拔与晋升的机会。员工的职业发展通道如图表1所示，包括项目管理者、商业管理者、职能管理者、业务专家四个方向。

图表1  员工的职业发展通道

项目经理HEROS模型

对于华为来说，项目经理不仅要懂技术和团队管理，更要具有领导力和领导意识。华为要求“管理者要有管理者的素质”，能真正地支持企业战略，不仅仅为项目绩效负责，更要进一步为企业绩效负责。

为此，华为开发出了一系列针对项目经理的角色认知模型，最典型的是HEROS模型，让成长中的项目经理通过与模型中的角色相对照，发现自己习惯性承担的角色与模型之间的差距，从而更快地识别自己角色认知和能力的不足，改变角色惯性，补足能力“短板”，真正从技术专家转变为管理专家。

HEROS是五个英文单词的首字母组合，该模型对项目经理在项目中所承担的关键角色进行了进一步分解，分为五个关键角色。

项目交付策略与方案制定者(strategy&solution)  

交付策略与方案制定是整个模型的核心，其余角色围绕交付策略的执行而产生。项目经理是重要策略制定的组织者，依据项目决策机制和授权范围综合考虑客户需求、经营、产品、区域及公司意见去组织做出集体决策。决策一经做出，项目经理对于这一策略将转变为执行者的角色，依据决策要求进行沟通、执行和管理策略的实施。

项目团队的领导者(head) 

 “让合适的人做合适的事”的奇妙之处在于能够通过它让一群普通的人做出不平常的事情来。项目经理正是团队中的那个带领一群普通的人做出不平常事的角色。项目经理须传承公司核心价值观，通过对项目组织的发展和建设，塑造高绩效团队。

项目执行的管理者(operation)  

项目经理要对项目重大问题和风险进行决策与管控，对超出项目组管控范围的风险，要及时进行升级，规避风险并进行闭环管理。项目经理要对项目的目标负责，执行项目策略，并管控项目各项策略的执行进度。

项目经营、质量和客户满意的责任者(responsibility)  

项目启动后，项目经理需要认真理解合同的要求，并以此为基础确定交付件质量标准（客户需求）、验收标准、预算，制定项目交付策略和交付计划，在实施过程中还需要了解客户的期望值、管理客户的期望值。

交付项目环境与氛围的营造者(environment)  

项目团队不仅包括华为员工，还包括客户和合作方，是一个“小社团”。对于这个团队，项目经理不仅需要制定相应的管理规定，确保团队的合规，同时还需要营造积极向上的氛围，提升团队的凝聚力，形成“力出一孔”的爆发力。

成为项目CEO

为应对千行百业中千变万化的“项目战争”形态和不断升级的项目“作战模式”，华为提出了“以项目为中心”及“班长的战争”的理念。这对整个项目经理队伍提出了更高的要求，在项目经理HEROS角色认知的基础上，公司进一步对项目经理的定位提出了新的理念，即“项目经理要做项目CEO”。

项目CEO作为项目管理的核心人物，与普通意义上的项目经理的显著区别在于：项目CEO不仅仅是协调员或执行指挥员，还要有责任心和使命感，承担起对外代表企业、对内代表客户的价值创造的责任，要“像老板一样思考”。

只有这样，项目CEO才能围绕项目的整体目标，把握项目的整体风险，为客户、华为和其他干系人创造价值。项目CEO与项目经理的区别，图表2所示。

图表2  项目CEO与项目经理的区别

为便于理解和记忆，华为对组成“CEO”的三个字母重新进行了表达，以此解释“CEO”所应具备的思维方式及应履行的职责。

其中，“C”代表C-level governance，即客户（干系人）高层治理；“E”代表End to end management，即端到端实现战略到执行；“O”代表Owner of business，即对业务经营结果负责，追求最佳经营结果。

为了阐明项目CEO所需具备的知识、素质和能力，引导项目经理不断完善和提升自己，以增强其履行“CEO”职责的能力，华为开发了CEO型项目经理能力适配模型。

该模型中设定了领导力、项目管理专业技能以及战略和商业意识三个方面的思维和能力，分别对应支撑了“CEO”中的高层治理、实现战略到执行、追求最佳经营结果。

02

仗怎么打，兵怎么练

华为对项目经理除了提出了HEROS角色认知及项目CEO的定位，还清晰定义了其应具备的知识、素质和能力，形成了能力发展模型，使项目经理能够以此为指南不断完善和提升自己。同时，华为还制定了一整套培养和训练的机制，促进项目经理胜任岗位，并转身成为精英。

项目经理能力模型

为了引导项目经理不断提高个人素质和能力，以更好地胜任千行百业中千变万化的项目管理，华为不断创新项目经理胜任能力标准，构建易理解、易记忆、有实效的项目经理能力模型，为项目经理成功向项目CEO转变提供了指引和支撑，项目经理的能力模型也由BEST逐步发展和升维成SOBEST。

BEST模型  

项目经理能力BEST模型是四个英文词组的缩写，代表了项目经理应具备的四个方面的能力——“B”即Business&strategy management，战略与商业管理；“E”即project management Experience，项目管理经验：“S”即project management professional Skill，项目管理专业能力；“T”即Team leading，领导力。

该模型是针对有志于提升项目管理能力，能够应对更高难度项目的项目管理者的能力提升模型，目的在于指导项目经理夯实12个项目管理专业领域知识，通过学习和实践提升领导力和理解力、决策力和执行力，以及战略与商业管理能力。

SOBEST模型  

随着全球数字化转型浪潮的发展和5G使能万物互联，项目经理身处多变的环境和创变的趋势下，唯有向精英转型才能更好地应对新的挑战。出于应对新的商业作战的考虑，华为对BEST模型进行了优化和升维，提出了SOBEST模型。

SOBEST模型又被称为六力六维能力模型，即在领导力、商业与战略管理能力和项目管理专业能力的基础上，增加了内驱力、解决方案理解力、数字化运营能力，如图表3所示。

图表3  项目经理 SOBEST 模型

其中，内圈是SOBEST所代表的六个英文词组所表示的“六力”—“S”即Self driving，内驱力；“O”即digitalized Operation，数字化运营能力；“B”即Business &strategy management，商业与战略管理；“E”即solution understanding Enabling，解决方案理解力；“S”即project management professional Skill，项目管理专业能力；“T”即Team leading，领导力。

中圈是多形态项目管理经验。

外圈是“六维”：战略思维、辩证思维、创新思维、系统思维、数字化思维、用户思维。

六力六维能力模型能够有效指导和使能项目经理实现新形势下的成功转型，使其从技术专家一步步转变为项目经理乃至项目CEO，最终成为公司的商业精英。

以考促训，训战结合

除了一系列模型，华为还开发出一系列赋能课程，使项目经理通过学习补足“短板”,并在实战中将这些专业知识和能力真正转化为自己的能力，从而在以后的项目中能够轻松面对各种挑战，成功交付项目。

四阶能力提升体系

该课程体系按照项目经理应掌握的专业知识和管理能力分为四阶。

第一阶：项目管理专业能力提升。该阶主要是面向项目经理的初级培训，培训对象是在岗的项目经理和有志于成为项目经理的转岗员工，采用慕课(M00C)形式，主要目标是项目管理的专业能力提升。

第二阶：项目管理专业性提升。该阶的培训对象是初级项目经理，采用精品课和专题研讨的形式，课程目标是夯实项目管理专业基础知识。

通过对典型项目案例的深入研讨，引导受训的项目经理在实际项目案例情境中灵活应用项目管理理论方法，提升项目管理的专业性。

第三阶：解决方案与打法提升。该阶的培训对象是中级项目经理，课程目标是针对电信交付领域的专业场景进行分析，帮助项目经理理解各种复杂交付场景下的项目管理方法和思路。

通过业务运营中心、自动化与智能化、互联网数据中心等场景训战，提升项目经理的解决方案理解力和数字化运营能力，使其掌握场景打法。

第四阶：商战与软能力提升。该阶的培训对象是高级项目经理/专家，主要是有针对性地提升项目经理的领导力、影响力、内驱力、战略与商业管理能力和价值管理能力。

通过专业知识学习和研讨，使培训对象能够了解新交付环境下项目管理的最新实践案例和公司政策，掌握行业的最新动向，使其在面对新的挑战时能采取更有效的应对方法和策略。

训战体系

华为要求各级干部都要有成功的项目实战经验，懂项目管理、能成功交付是获得晋升的重要条件。在打仗中学会打仗，从胜利中学会取得下一个胜利，是华为一贯坚持的干部发展和成长路径。

从个人角度来讲，华为项目经理要有思维能力和实践能力；从企业角度来讲，华为也有一套保障机制促进项目经理管理能力的提升和个人职业生涯的发展。

为了有效培养项目经理，同时做好项目治理，华为制定了一套组织级机制——华为项目管理体系，总结起来就是“一体两翼”。“一体”就是包括文化体系，以及管控、流程和平台工具在内的治理体系。

“两翼”就是要确保项目经理获得方法和资源支持：一方面，积极用现代管理思想和理论武装项目管理人员，并深入贯彻“仗怎么打，兵怎么练”的指导思想，通过训练和项目实战锻炼他们，同时注重总结提炼出适合华为项目管理特点的方法论；

另一方面，建立了资源配置体系，包括项目经理的任职通道和作训体系，以及“专家选专家、专家评专家”的专家文化，并实现对资源的合理调配和使用，达到资源使用的最优组合，即通过给项目定级实现不同级别的项目匹配适合的项目经理，让项目经理在实践中快速成长。

华为为项目CEO提供了一套职业发展的训战体系，主要包括以下四个阶段。

●  运用HEROS建立项目经理能力模型，优化岗位描述，选拔合格的项目经理。

●  有针对性地让项目经理进入不同特点、级别、场景的项目中实战锤炼，补充或深化其能力。

●  通过分阶训战、过程协助、现场实战观摩等赋能方法，支持项目经理边学习边战斗。

●  项目实战结果被用于项目经理的差异化任职。

华为通过从研讨实战案例到回到一线作战现场去实践这一过程的循环，使华为项目经理能够实现能力的不断进阶，从承担中小型项目发展到承担大型项目，从初级项目经理成长为高级项目经理，从而源源不断地培养出能打能战的各类、各级项目经理。

来源：华为项目管理之道