在企业培训工作中，针对销售人员的培训从资源投入上一直占据相当比例。

据统计，美国企业在销售培训方面的支出每年可达30亿美元。在我国，根据《培训》杂志的调研，企业采购外包服务培训支出中，仅“销售技巧”培训即占采购外包服务培训支出的34.1%，这与我们直观的感受基本相符。

企业对销售人员的重视不言而喻。如何培养他们？

目标用户是谁？

当业务线复杂、客户群体庞大的时候，销售团队内部往往存在多个岗位。培训体系建设的起步阶段，建议优先与业务目标最直接相关联的人群。

以某银行为例，承担零售业务销售职能的岗位包括理财经理、大堂经理、社区网点人员等。但其中最主要的销售任务由理财经理完成，因此应作为首要考虑。

另外，在搭建销售团队培训体系时，我们通常会非常关注一线销售人员。但从实践来看，如果能将目标人群进行拓展，涵盖销售活动相关的其他角色可能有更好效果。

纵向拓展

从组织架构方面考虑，虽然不同层级人员之间能力要求有所差异，但对业务模式、业务内核的理解应具有一致性。

以某银行零售团队为例：理财经理、零售支行长（一线销售管理者）、零售中管（分支机构销售管理者）、甚至该业务条线的高层管理者在培训体系中关于业务战略、经营理念、客户理解等模块应在“内核”上保持一致，即使具体内容和表现形式会有所差异。

网状拓展

从销售人员工作场景考虑，销售工作不是单兵作战，在组织内部需要多方面支持和配合，相关人员对于业务、模式、客户的理解对销售达成也非常关键。适当扩展培训体系的外延，将涉及衔接和交叉部分涵盖进来，可以更好的还原真实的工作场景。

以银行对公客户经理为例，与客户经理相关的角色有产品经理、风险经理等。以客户经理为核心的培训体系，如涉及产品经理、风险经理客户理解等能力项的培养，可以更好的提升业务效率，促进业绩提升。

培养销售人员何种能力？

企业采取的销售模式不同，销售团队的关键能力也有所差异。近年来越来越多的企业从传统的交易型销售向解决方案式销售转变。

交易型和解决方案式销售模式对比来源：《销售管理》（第10版）中国人民大学出版社

在强调为客户提供“综合解决方案”的导向下，销售人员的核心能力更加侧重对客户需求的理解、对专业知识的综合运用以及对销售模式的适应能力。

各项能力（示例）

传统上对销售人员的分级往往以业绩为主要依据，但在以能力发展为目标的培养体系中，对人员能力的评估建议应占有比以往更多的权重。

能力评估框架（示例）

教什么&怎么学

培训体系一般分解为具体的项目进行实施，内容一般来源于岗位及所在层级的能力要求。考虑销售岗位的特点，我们可以将能力项中静态和动态的部分进行分离。

基本销售技巧属于相对静态的部分，而产品知识等属于动态部分，更新频率更高。这样既可以满足体系的延续性又能保证业务的灵活性要求。

与此同时，“721”法则告诉我们非正式学习的重要性。在岗辅导等非正式的学习方式也是培训体系的重要组成部分。对销售团队来说，“训练”融合是最理想培训状态，即销售人员的工作与学习融合在一起，直线领导的管理动作也是赋能过程。

销售团队培训体系建设是个庞大工程，一篇拙作难以穷尽全貌。还希望与各位同行老师多交流，边实践边摸索。

来源：培训杂志