新华三研学中心不只包括赋能式的培训，还有人才培养的培训，这得益于新华三公司的组织保障与赋能和业务之间的合作机制。赋能培训的主题要配合公司的战略方向指引，要求其在响应组织需求方面更为敏捷，在覆盖人群方面更为广泛，同时，跟学员的业务要更“密联”。
企业培训需求一直是动态演变的。在业务的逻辑不断迭代过程当中以及整个培训行业发展趋势的影响下，研学中心跟业务部门间的合作模式以及策略也发生了转变。不管是人才培养类的培训，还是业务导向、解决业务问题的培训，都越来越多地聚焦在效益转化上。此外，数字化进一步应用也会是今年新华三重点投入的内容。
架构
人才研学中心是新华三集团唯一的学习属性部门，由两大核心队伍构成：一是领导力培训队伍，也就是领导力训战院；二则是深入到一线的专业技能培训队伍，即专业力训战院。
领导力训战院为公司干部管理能力提升提供实战赋能设计。专业力训战院服务于各个业务板块，为业务体系提供专业能力提升的赋能项目，这些项目是训战学习需求的源头，是以符合业务导向，以解决业务问题为出发点的培训项目。从项目的设计、资源的植入甚至培训形式以及产出都会和业务紧紧贴合。
新华三训战背景与定位
背景
随着企业对于经济效益越发的注重，培训提升实际产出的目标就越来越明确。新华三人才研学中心不仅将此目标根植于培训人的心中，也宣贯于培训合作伙伴的意识里，从中寻找大家的共同语言。最开始的企业培训，遵从技术为中心，会更多的从教学视角出发，使用严谨专业的学习方案的设计来保障和促成培训目标的达成。比如让专家讲解操作规范等。但是随着培训要向业务看齐的目标明确后，对于培训人的要求则是培训场景要还原业务实际需求。
定位
组织对于研学中心的要求，是要用训战结合的方式提升团队对客户的价值产出。所以领导力训战院与专业力训战院会利用各自优势进行合作，让培训的产出支持组织的发展。在这样的导向之下，培训的定位应该从原有的理论学习、认知分享、素质提升转化为既拔高认知和提升素质，同时也要通过对领导力、管理能力、优秀业务经验、组织智慧的萃取与沉淀，来实现智慧的推陈出新与广泛运用。
新华三训战核心要素
组织保障
从工作机制上，新华三做了组织保障。从工作的标准化流程，跟业务部门对接流程等硬性层面做了保障。软性层面，对训战团队的小伙伴们的从业技能进行了提升。
业务与培训人的“语言对称”
当业务部门找到培训部门提需求时，其所讲的是业务语言，培训部门则是讲培训语言，所以此时，大家要向目标聚焦，要通过沟通将双方语言的代沟“抹平”。此时对培训人的要求是，在达到学员技能提升的同时，必须紧扣业务实战的需要。
需求拆解与高层访谈
训战团队的培训节奏，从公司的年度任务发布，战略目标的定位，到下一步业务策略的拆解，大项目的具体分工，都会点对点地对应与跟随。比如事业部门每年都会做从上到下的组织战略与方案的层层分拆，在这个过程当中，训战团队就会植入培训人的动作，战略大会结束，会及时开启与战略业务目标相关的高层人士的访谈。
业务访谈聚焦于两个层面：一是组织目标的定义，另一个是工作目标的定义。组织目标从组织层面告诉训战团队要关注哪些人，要解决组织的哪些业务问题？工作目标层面，要关注针对业务问题，学员需要闭环地掌握与巩固哪些技能，以及打法实操（GAP）等。通过年度、半年度、季度的业务复盘，去做整体的培训任务的规划。在此之中，也会注重到培训的个性化与深浅层度。
业务场景到学习场景的转化
以销售场景为例，不管是去做大客户的销售，客情关系的维护，或者是销售商机的挖掘，销售项目的管理等，业务的日常动作，就是培训的工作场景。训战团队需要经过层层转化，将其变为一个个学习场景，要通过训战结合的方式带给业务部门。
案例萃取与经验迭代
业务带着自己的实战经验、案例和困惑来，训战团队通过知识输入型的培训，例如课堂听 4 个小时，讨论 2 个小时，案例分析 2 个小时，最后让业务带走对现有疑惑的优化，来不断升级。同时，学习方式有很多种，看书、面试、专家讲坛，还有听公司内部标杆人物的经验分享，互相指点或纠错等，在此过程当中，训战团队要做好案例的挑选和经验的萃取。
通过某一业务案例内在逻辑的萃取，就可以衍生出学习场景的案例，案例类型跟业务应用场景强相关，从而可以服务于不同的场景。从理论上来讲，优秀的“打法”永远是不断迭代的，所以这些业务案例变为学习案例，再从中不断萃取与迭代，最终形成方法论的过程，是训战结合很重要的一部分。
在横向的业务交流与经验的萃取迭代过程中，思维的火花就会自然的植入到业务中。会发现同样的工作场景，不同的条件下，小伙伴们都可以通过这样的思路达成业绩目标。
找“焦点”并做好“焦点”的对齐
对于业务来讲，其需求往往存在“短频快”的特征。希望通过一场培训可以解决所有的问题。但这个并不现实，往往需求发起人并不一定是参训人，他的关注点并不一定是参训人的关注点；业务发起人，他所提出的需求并不一定是最后交付结果，所以一定要找到焦点。通常业务负责人的需求是大而全的，但授训人群的学习需要是需要落下去的，所以培训人层层的需求拆解以及拆解后的焦点确认是非常重要的。
“焦点对齐”依赖于做培训设计的一线同事对组织的熟悉程度。如果是高管提出来的需求，宏观层面一定要先对齐方向。高管需求会有三个方向，其一是出现新的业务机会；其二是现有业务当中的难点需要解决；其三是现有的业务在目标明确的情况下，在策略落地过程当中产生了新的问题。这是三个完全不同的方向，所以此时是需要问题聚焦的。在需求明确的基础之上，每个需求有对应的话题代表。话题代表再往下探一层，需要开启学习对话的循环，通过这种方式去找到最后的焦点。同时实现逻辑闭环。在找焦点的过程当中，一定需要明确两层目标，一个是组织目标，一个是工作目标。只有组织目标和工作目标一致，才能更加准确的解决问题。
训战团队机会点
和业务的“双向奔赴”
训战团队和业务会有双向奔赴的过程。要在对话以及有交叉的过程当中，达到动态的平衡。培训人在做的，是寻找机会点。所谓的寻找机会点，是根据客户在业务一线发生的变化，例如优秀业务案例等，然后去寻找话题的负责人。这就是销售和敲门的过程，去还原项目配合的机制，同时通过沉淀和萃取的方式，去宣贯，在内部实现帮传帮带，这是第一层的客户目标。
横向逻辑之下，在现有的业务当中，能去横向覆盖的是训战团队第二层的客户目标。但前提是业务模式是高度相似的，比如都是长三角，都是主做金融客户，是强绑强覆盖的。
项目启动会等业务会议旁听
从业务视角来讲，不管是区域经济还是大客户招投标，销售会做对应的准备，即成立大项目组，在大项目组启动的时，训战团队就会积极参与，加入启动会议。在过程中，寻找可以通过培训侧赋能的方向。此过程一方面是对培训小伙伴软实力的提升，在关注业务动态的同时听懂并学会了业务的语言，另一方面训战团队在现场的话，业务部门可以随时提出需求与困惑，例如哪些问题能用培训的方式解决。对训战团队来说，项目启动现场是培训方案设计中触发亮点的绝佳机会，更容易抓取培训可以去助力和赋能业务的地方。
来源：人力资源智享会HERC
