关键人才对企业运营与发展的决定性作用，关键人才未必职位最高，但对业务影响巨大，如同组织的“关键器官”。通过精准画像（关键岗位、核心业务能力、高绩效、文化认同）识别关键人才，并借助识别矩阵工具进行科学评估；进而从外部引进与内部发掘两方面构建选拔体系，强调人才画像精准与来源多元化；在培养方面，主张量身定制的培养；最后，在激励与保留上，需构建超越薪酬的综合激励矩阵，并建立预警机制与情感、事业、使命三重深度链接，从而将关键人才打造成为支撑企业战略执行，实现组织与人才的双向奔赴。

01 从两个故事聊聊企业的“关键人才”

然而现实往往会在你最乐观的时候给出当头一棒。项目刚启动不久，各种意想不到的障碍就接踵而来。

比如：急需访谈的关键业务人员总是因为"太忙"而无法参会；申请调阅的销售数据需要经过漫长的审批流程；项目预算中漏掉了核心分析软件的费用；客户的对接人仿佛永远在开会，你的邮件总是石沉大海。

在聊关键人才前，我们先来听两个真实的故事：

1）一家制造业巨头，拥有庞大的员工队伍和成熟的流程体系。

一位掌握核心工艺的老师傅退休后，其之前所在的整个生产线的良品率骤然下降超过15%，花费大半年时间和巨额成本才勉强恢复。

2）一家互联网新锐公司，产品用户增长迅猛，但技术架构屡次面临瓶颈。

后来，他们引进了一位顶尖的架构师。这位架构师并未直接管理技术团队，但他主导设计的全新系统，提升了系统并发能力，为未来三年的业务爆发奠定了基石。

从这两个故事中，我们可以清晰地看到：关键人才，未必是职位最高的，但一定是对业务影响最大的。他们就像组织的"关键器官"，平时可能不显山露水，可一旦缺失或功能失常，整个系统都将面临巨大风险，甚至陷入瘫痪。企业管理者经常思考的相关问题是如何在庞大的系统中准确识别出这些关键人才以及如何让他们充分发挥价值，与企业共同成长。

02 精准画像：四把标尺，锁定组织的关键人才

很多管理者凭感觉去识别关键人才，这既不准确，也不公平。建立客观的人才识别体系非常关键。根据王成在《人才战略》中的观点，我们可以从四个维度来定义关键人才。

首先是占据关键岗位，关键人才所处岗位对公司的战略实现、核心流程运作或客户价值交付具有不成比例的巨大影响，比如核心技术研发负责人、核心产品经理等。

其次是具备核心业务能力，这意味着拥有难以被替代的专业技能、知识或经验，这些能力直接构成公司的核心竞争力，像芯片设计专家、首席风控官等。

第三是保持持续的高绩效表现，不仅要有潜力，更要有实打实的业绩证明，能够持续超出预期完成工作目标。最后是深度认同企业文化，与公司价值观同频共振，是真正的"自己人"，这样的人的行为才能够在组织中得到强化，并发扬组织文化。

要确保人才识别体系落地，我们可借助一项简单又实用的关键人才识别矩阵工具。

比如，对于掌握核心技术的张三，由于他的战略影响力高，组织认同度也高，可确认为重点保留与发展的关键人才。

而对于负责核心市场的李四，虽然战略影响力高，但组织认同度只达到中等水平，需要作为重点观察对象，加强沟通与融入，降低流失风险。

这一工具能够帮助我们将模糊的"感觉"转化为清晰的"判断"，为后续人才培养的精准投入奠定坚实基础。

关键人才识别矩阵（样例）

03 选之有道：构建精准的关键人才识别体系

识别出关键人才后，接下来要解决的就是人才来源问题。关键人才的选拔包括外部引进和内部发掘两个渠道。在外部引进方面，企业要像侦察兵一样主动出击。

首先，人才画像要精准，优秀的关键岗位职位描述不应该只是简单的职责罗列，而是立体的人才画像，清晰描述岗位所需的硬技能、软技能、核心经验和价值观念。

其次，选才方法要多元化，除了传统招聘网站，更要善于运用行业社群、专业会议、内部推荐等渠道，甚至建立相关的候选人网络，挖掘那些不怎么看机会的被动型人才。

华为在招募天才少年时的做法就很值得深思，他们不仅看重学术成绩，更关注候选人在特定领域的极致钻研精神和创造力，这与华为用世界级难题吸引世界级人才的战略一脉相承。

然而，完全依赖外部输血不仅成本高，风险也大。优秀的企业还应该注重内部造血，建立关键人才的内部发掘机制。

对于内部人才的挖掘，人才盘点是核心工具。需要注意的是，人才盘点不应该由人力资源部门内部造车，反而要鼓励业务负责人集体参与，用同一把尺子对所有人才进行公开、公正的衡量。在这个过程中，企业要特别关注高潜人才的识别。

高潜人才不仅业绩好，更重要的是具备高成长性和高承诺度，他们通常表现出强烈的学习欲望、跨领域思考能力以及在逆境中的快速恢复力。借助经典的人才盘点九宫格工具，我们可以将员工的业绩和潜能两个维度结合起来，直观展示关键人才的分布。尤其是那些属于超级明星和核心骨干格子里的人，就是我们需要重点关注的关键人才和后备军。

04 育之有方：为关键人才提供特种部队式的培养

找到关键人才只是第一步，如何培养关键人才同样至关重要。对关键人才的培养不能是"大锅饭"，而应该像"特种部队"训练一样量身定制。在发展路径设计上，可以推行双通道发展机制，为专业技术人才和管理人才设置平行的职业发展阶梯，让专家不必当官也能获得认可和回报，这是华为、腾讯等公司的成熟实践。

同时，要为每位关键人才制定个人发展计划，明确发展目标、具体行动、所需资源和检验标准。

在培养模式上，要善用70-20-10法则：

70%靠在岗实践，通过"压担子"的方式，让人才在负责新业务、领导跨部门项目、岗位轮换等实践中成长；

20%靠非正式学习，配备经验丰富的高管导师或能提供即时反馈的直属教练；

剩下的10%才是正式培训，要精选与战略紧密相关的高质量培训项目。

阿里巴巴的"管理三板斧"培训就是很好的案例，其精髓不在于课堂讲授，而在于将真实业务难题作为研讨素材，锻炼管理者的眼界、提升自我认知、体察团队，并在实战演练中锤炼管理者的真本事。

在关键人才培养方面，除了已经提到的双通道发展机制和个人发展计划，企业还可以从以下几个维度深化培养举措：

1）项目实战培养。

将企业面临的实际战略难题转化为培养项目，让关键人才在实战中获得成长。

这种培养方式不仅解决实际问题，更让人才在挑战中快速成长。

2）实施轮岗淬炼。

针对高潜质的关键人才，设计系统化的轮岗路径。

比如，让技术骨干参与产品管理岗位，让营销人才体验供应链管理。

这种多维度历练，有效培养人才的全局视野和复杂问题解决能力。

3）建设高管陪跑体系。

为极其重要的关键人才配备高管导师，建立长期的成长陪伴关系。

这需要超越传统的导师制，要求高管导师每月至少与学员进行两次深度对话，参与重要决策的讨论，并在关键项目中给予实时指导。

4）构建跨界学习生态。

定期组织关键人才参访行业领先企业、创新实验室，甚至跨行业交流。

鼓励关键人才分享专业见解，在教与学的过程中实现知识迭代。

5）推行反思赋能。

在每个重要项目节点后，组织专业复盘工作坊，引导关键人才从成功和失败中提取经验，形成个人成长档案，为后续发展提供数据支持。

6）保持压力测试。

通过模拟企业可能面临的极端场景，如市场突变、技术颠覆等，观察和训练关键人才的应变能力。

在高度仿真的压力环境下，评估和提升关键人才的决策质量、团队动员能力和心理韧性。

值得注意的是，培养过程中要给予关键人才适当的试错空间，只有在实践中经历过挫折、反思过失败，人才才能真正获得成长。这就要求企业要建立开放包容的创新文化，既要对成果有要求，也要对成长过程有耐心，实现企业发展与人才发展的双向奔赴。

05 用之有效与留之有道：人才激励与保留的组合拳

用好和留住关键人才是另一项系统工程，需要软硬兼施的综合策略。

在激励方面，要建立超越薪酬的福利回报系统。

钱固然重要，但绝不是全部。

有效的激励矩阵应该包含多个维度方面的激励：

在薪酬激励方面，提供领先市场或具有竞争力的薪资、高额绩效奖金、股票期权等，让人才享受公司成长红利；

在发展激励方面，给予优先的晋升机会、跨领域轮岗、参与公司最高级别战略会议的机会；

在荣誉与认可方面，可以设立以员工命名的奖项、在全员大会上进行表彰、发送CEO亲笔感谢信等；

在工作体验方面，建设提供弹性工作时间、优越办公环境、自主决策空间和支持创新的组织文化。

在保留机制方面，既要预警，也要暖心，双管齐下。

关键人才保留预警机制需要企业去密切关注一些人才流失的预警信号，比如参与度下降、拒绝重要任务、开始咨询外部信息等。

一旦出现这些信号，就要立即启动干预，通过定期的一对一沟通，由直接上级和HRBP共同关注其状态，必要时由更高级别领导进行保留面谈等，深入了解人才的诉求并及时解决。

更深层次则是要与关键人才建立三个维度的深度链接：

情感链接，即关心员工的个人生活与家庭，建立超越工作的信任关系；

事业链接，即清晰地展示员工在公司未来蓝图中的位置，帮助他看到自己的成长路径和不可替代的价值；

使命链接，即要让员工理解并认同公司使命，感受到自己工作的深远意义。

网飞的"留人测试"能给我们带来很大的启发，其CEO要求管理者经常自问：

"如果我的下属明天宣布要离职，我会不会全力挽留？还是说我会松一口气，然后趁机找一个更优秀的人？"

这个测试倒逼管理者去确保团队里的每个关键岗位都是明星员工，并为他们提供足以拒绝任何诱惑的工作环境和发展空间。

06 结语：关键人才是企业战略执行的“特种部队”

关键人才管理，是一项精细而严肃的工作。

它要求我们从“平均主义”转向“重点投资”，从“模糊感觉”转向“精准管理”。 

通过建立精准的识别画像、构建系统的选拔机制、实施特色的培养方案、设计全面的激励体系，企业才能将这群最宝贵的资产，打造成一支指哪打哪、战无不胜的"特种部队"。

在这个充满竞争的时代，我们必须清醒地认识到：

组织如何对待自身的关键人才，关键人才就将如何回报企业。

只有真正理解并践行这一理念，企业才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，让关键人才成为推动企业持续发展的强劲动力。

作者：培训江湖

来源：培训江湖